本文总结了一个不优秀的产品团队的表现以及产品经理在团队管理上应该避免的坑，并具体讲了如何打造优秀的产品团队。

无论你是BOSS、产品leader还是产品经理，都希望自己公司的产品团队越来越优秀，然而现实往往并非如此，站在管理者视角，一个不优秀的产品团队都有哪些值得诟病的地方呢，主要体现在以下几个方面：

不优秀团队的表现1. 带不动，管不好

产品团队犹如一盘散沙，各有各的想法，各有各的路数，分开看都很牛，合到一起仿佛是乌合之众。

由于产品经理往往会深入到各个业务线，跟技术、测试配合较多，产品经理之间反而联系不多，往往也会出现交叉管理的情况，导致产品团队leader有种管理的无力感。

2. 难培养，不成长

企业对于产品经理的培训方式很有限，成长靠自学，成长很缓慢。

由于产品经理本就缺乏系统化的知识和技能，产品队伍素质、水平参差不齐，企业又缺乏系统化的有效的培养手段，很多企业的培训仅仅是拿一些成功案例分享一下见解。

3. 无绩效，难服众

要么大锅饭，要么看关系，绩效奖励服众难。

产品经理的工作评估较难量化，即便通过文档质量、产品进展、表彰、答辩、交叉评分等指标手段，到头来还是靠领导主观臆断，服众仍然难，还没大锅饭公平。

4. 事应付，心不专

工匠精神沦为口号，凡事求能过关就行。

能干的不如会混的，很多产品老人学会了更好的职场生存之道，摸鱼现象严重，加班沦为表现，做事开始应付，忙碌多为内耗，妥协中庸，方是生存之道。

以上问题怎么破，我们从产品leader角度来探讨方法。

每个企业都有自己的文化、组织、制度、价值观，这构筑了企业管理的基础，作为其中产品团队的leader，能发挥的仅仅是一部分作用，即便是这一部分作用，对团队也能起到很大作用，下面，我罗列出了一个产品leader的3种特质。

大部分人的初心差不多，都希望加入一个有战斗力、有凝聚力、公平、能成长的团队，然而有人的地方就有江湖，当我们从理想坠入现实后，只能感慨：“职场如此，我又能如何！”。但是，作为一个有追求和节操的团队leader，不能回避这个问题，谁都不是天生会管理的，必须学习、锻炼才能成长为一个出色的leader，方能管理好一个产品团队，这里面很多坑要趟，都有哪些大坑是产品leader容易范的呢？

产品leader应回避的坑1. 高估自己的管理能力

没有自知之明是人之本性，自以为很擅长管理，在管理上不遗余力的使用各种手段和书上看的理论，自以为很有厉害，实则是嘲笑的对象。

2. 缺乏管理自信

很多新进管理者容易如此，尤其是下属有比你背景更牛的人时，这容易被别人左右、不敢决策、不敢担当、胆小怕事、维持现状就好、没有威信。

3. 瞎指挥，好嗨皮

瞎指挥的人向来是很嗨皮的，瞎指挥有两种情况。

一种是失去了对团队和实际情况的观察力和判断力，不能做出正确的管理决策，忠奸不分、是非不明。

第二种则是管理者“飞天指挥”，不了解实际一线业务，没有充分调查实际情况，不落地，经验主意和主管臆断。

4. 外行指挥内行

行使管理权利是一种体现存在感的事，对下属呼来换取、受到逢迎拍马是体现成就感的事。所以，一旦当了领导就爱指挥，如果自己没有一身产品本领和方法体系，很难领导好产品团队的，不过需要说明的是有些BOSS级别的如果有专业人才当助手，即便不是产品人，管理产品团队也是OK的。

5. 唐僧病

人们都有表达欲，很多leader喜欢把团队当做表达倾泻对象，关键是大家一般还得给面子。慢慢的，leader的唐僧病越来越重，鸡汤、真理、人生哲学满天飞。

6. 老好人

老好人当员工可以，当leader是不行的。对于一个同事的关怀，仅靠表面的好是不够的，当他错的时候，能够正确指出也是一个leader的职责。

上面这些都是人性使然，管理者可能都会范一些。如要应对，首先对自己和他人建立正确的认知、拥有良好的人品和素养、学会反思和照镜子、不断学习、在实战中锻炼自己的综合素养和管理能力。然后，我认为一个产品团队的leader最好还是由一个经验丰富的产品人担任，要对公司的产品蓝图有所把握，帮助团队做好决策和工作统筹，包括解决一些棘手问题，方能树立威信。

产品团队管理实战方法

在具体的产品团队管理经验上，我也根据实战总结了一套方法，简述十点，如下：

1. 人岗匹配是核心

管理就是把对的人安排在对的位置上，方能发挥出每个人的最大能量，管理上问题缠身，最大问题就是人岗匹配没做好，产品经理是中枢岗位，选人不当影响甚大，看看如下情况是否存在：

一个企业的产品线，前中后台若干模块，到底多少个产品经理以及什么级别的是合理的，我见过一个PM对3个技术人员，还忙的要命的，也见过1个PM对10个技术人员，还能应付得来的，更见过摸鱼的都是领导，实干派都是小兵的。

那该怎么破呢？需要不断重复3个步骤是否合理，经常观察和复盘，不断做出调整：

其中需要说明的是，任何一个新入职的人，包括leader都要经过如上一个流程下来，方能确认是胜任的。当然，错误的调整会适得其反，但不做调整，团队一成不变则没有生机，这需要不算循环、优化迭代的方式去做，至少要有这个意识和判断，并在恰当的阶段做出优化调整。这其中有一个诀窍，关键岗位人选正确，其他很多人岗问题会暴露出来。

2. 招聘做得好，管理事半功倍

人没选对，后期你将用N倍的时间和精力等成本来弥补，选中一个超出预期的潜力人才，你将获得N倍的管理回报。在招聘工作上省时间，就是给自己的团队管理增成本。作为leader，特别不愿意老是看简历和面试，会尽可能的把这工作给HR，可惜的是HR并不能完全代替你选拔人才的作用。

纵观古代霸主，刘邦、刘备、曹操、李世民、朱元璋等都是慧眼识才，能够在这些人还不牛X的时候招募到，这才叫本事。今天，在我们招募PM的时候，特别容易出现看走眼的情况，为什么？我认为除了招聘者自身经验不足外，更重要的是招聘上不够用心，花费的时间和精力不够。作为产品团队的leader，当你要招聘1个重要PM时，我建议：

最后，我强烈建议的，就是候选人的人品、价值观和对产品的热爱程度，对于大部分智商、情商正常的人来说，只要掌握了产品的核心基本技能，胜任一般的产品工作都不成问题，但他的人品、价值观和热情就成了能否做好工作的决定性因素。很可惜的是，只有企业的BOSS重视这一点，而大部分人不看中这些最重要的品质。

3. 过程管理就是紧抓目标

人岗匹配工作和招聘工作如果都做的到位，则建设优秀的产品团队目标达成一半，然后就是要做好管理，目标/结果导向是前提，重视过程是关键。容易出问题的是目标管理，目标管理涉及到目标的合理拆分、安排合理、及时追踪、及时调整，阶段性目标是否达成，都是要通过过程的监控和调整来管理的。如此，我也给出一些建议：

4. 责权分明，授权充分

这方面容易出现很多悖论，比如我们强调个人的事个人负责，就容易出现交叉的灰色地带没人管，我们强调利他精神，就容易出现大锅饭、浑水摸鱼、搭顺风车以及责任不清。那到底该怎么办。

如果你的团队遇事无人担当、容易扯皮，则说明责权界定不清晰。责权只对有责任心的人有效，无责任心的人只能通过流水线类量化工作来约束TA，对于PM来说，责任、权利要定义清楚，你做这个岗位，1、2、3、4、5要列出来，按此行事，两个人的责权可以交叉，不能重合，在任何一个事情上，一定有一个主要责任人，可以有次要责任人，但不能有两个完全一样的责任人。

如果你的团队大小事都请示领导，则说明授权不充分，授权过分容易失权，授权不足则团队不积极，在中国，发部分情况是授权不充分，leader总是喜欢说“你自己拿主意”、“要主动”，而做的过程中，又总是干涉，事事受牵制，不但不能充分发挥自主性和创造力，还会事事请教，累死领导，同时你的下属也长不大。

充分授权可以建立自下而上的管理体系，下属会更有主动性，当每个人都有驱动力的时候，团队就是N驱的车，翻山越岭不在话下，可如果团队每个人都在leader的带领或推动下前进，那就是老牛拉破车，不拉不动，不推不走。

5. 赏罚分明

无论你做多少努力，赏罚分明做不好，功亏一篑。自由、公平、平等是原则问题，很多人伤心离职主要还是这方面问题。关于赏罚，我的建议如下：

a:公私分开

在赏罚的时候，公私关系一定分开，只要你一开始就坚持这个原则，那跟你有私交的人就不会为难你，一旦一开始你就违反原则，那很容易里外不是人，公私难协调。

b:有依据的公平

没有绝对的公平，怎么做都是主观的，最关键即便你自认为是公平的，其他人也未必信你，唯有的手段就是赏罚一定有充分依据。

c:注意非物质的奖罚

除了升值、加薪、降职、罚钱、记过、通报等奖罚手段外，平时开会、交流时的表扬、赞扬、指责等都是奖罚手段，善于利用更容易掌控团队士气和项目进展。

d:敢于对自己处罚

趋利避害是人之本性，如果一个管理者想赢得团队的尊重，必然要有所担当，其一便是敢于担当自己的过错和团队的过错，甚至有时候对得力干将要进行处罚时，适当的先自我处罚一下，更能取到事半功倍的效果。

6. 懂得法、理、情，善用价值观

国有国法、家有家规，企业的规章、制度是法，是不能冒犯的，管理者要懂得带头遵守，不少管理者爱提倡自己的个性化管理风格，公然带头违法公司和团队规则，那能管好团队才怪。规章、制度只是最基本的，当团队有人犯错，我们要从法、理、情3个方面进行处理，这叫动之以情、晓之以理，再去罚之以法。所以，很多时候，我们处罚某人，对方不服，往往是依法办事，而忽略了你作为他的管理者、老师，亦有管理和教导之责。

经常会出现很多看似合理的矛盾，很多时候站在不同角度、不同的立场有不同的是非判断，如何界定责权和对错，则需要价值观来衡量，制度管不了的事，往往靠价值观，价值观指引着团队往一个正确的方向前进，是企业所有模糊问题的判断依据。然而，很多企业价值观是纸面上的，价值观是管理者管理企业的一大依据，如果一个企业每个管理者都能贯彻一个正确的价值观，并在此基础上发挥自己的管理风格，这是事半功倍的，这也能够避免，很多企业引入一两个牛人后，就出现分裂和矛盾的好办法。这方面，谷歌、阿里巴巴做的都非常棒，甩很多企业几条街，值得我们学习。

7. 除了管，还要会理

很多leader忽略了管理的第二个字“理”，一旦当了领导，团队中有很多表象和假象，君子和小人很难分辨，同时产品工作错综复杂，经常出现各种矛盾和问题，有些不从根本上解决迟早暴雷。所以，不要太自信自己的人品辨识能力，最好的办法就是参与一线主要事情的梳理，尤其是当出了问题后，这些问题中往往隐藏着平时看不到的事实，通过必要的梳理这些重要的事情和问题，是管理者掌握实情的重要办法，但不要过渡管理了。

8. 建立一套产品人成长体系

企业的员工收获的财富有2种，一种是工资等财富，第二种就是自我的成长；若想让PM们干得起劲、更有收获感，除了工作成就以外，就是建立一套PM成长体系，有以下措施：

9. 格局与胸怀

仅靠手段狠辣是很难管好以创造力和自主性为主的产品团队的，需要leader拥有大的格局和宽广的胸襟的。正如一位高人所说：“用师者昌，用徒者亡”，如果一个管理者招募不了或者培养不出比自己某方面更优秀的人才，那他是不合格的。而压着自己下属，死活担心他夺了自己功劳或者顶替自己的人，也很难会有更大成就。

10. 干掉2种人

提升团队士气、战斗力和凝聚力，前面9条是正向劳动，唯有一个逆向劳动就是稳准狠的干掉下面2种人：

No1：这种人没有准确定义，但我发现在很多公司的产品团队里往往承担着核心的破坏力，最关键其特别擅长隐藏和表现，甚至往往能成为BOSS喜欢、下属也喜欢的人，其擅长摆弄是非以在不同的角色处取得好感和建立关系，其擅长表面一套、背后一套，其总能找到最轻松好做的事并且争得最大的人力利益（MVP），其善于鼓动员工离职和干仗，这种人实乃人才，往往能混的风生水起，但太过于自私和功利，缺乏原则和底线，他的丁点利益是以损害组织和他人更大的利益所得，其破坏力往往是最强的。

No2：充满负能量的滚刀肉，这种人在拉低团队士气方面充当着重要角色，这种人油盐不进、不怕批评、不怕处罚、得过且过、皮糙肉厚，无论你是多么的用心提拔还是狠心处罚，他顶多就是低下头，口服心不服的样子，这种人会听从安排、会做事，但不用心、做不好，恨铁不成钢又无可奈克。

话说，开人是管理者走向成熟的标志，有一定道理，精明的leader要学会辨人和开人。当你把上述两种人干掉，你发现团队士气、凝聚力、战斗力都提升了，很多问题自然迎刃而解了。

最后，现在企业都说产品为王，但已经不是一个人的产品英雄年代，能持续打造出优秀的产品需要一个优秀的产品团队，作为产品leader，帮助公司建设和培养一个优秀的产品团队，是最重要的工作，正如老子提倡的无为而治，我们通过有为的管理手段，把队伍带好，让队伍能够自主成长、自主运转，那么管理者就能相对轻松的管好团队。