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组织管理

从骨干人才到优秀管理者，往往需要回答好这3个灵魂拷问：

第一，过去，你通过什么优势升到管理者？

第二，现在，公司老板对你的期待是什么？

第三，你是否系统了解该如何成为管理者？

一、成长驱动：角色转化

1.三种典型角色

从骨干人才到优秀管理者的过程中，我们需要一个成长的基点，即角色的转化。

典型角色1：老驴

比如你技术好、业务强，可以升为管理岗。这种人对业务本身的洞察能力极强，但可能很少关注人，在该过程中，对于如何领导团队能力是相对弱些的。

当你没有这个意识时，你很容易陷入每天做业务思考，而不去思考领导组织应该是怎么做的。这样的线性模式，我们需要从自身领导力优势开始驱动。

典型角色2：救火队长

有很多人每天都很忙，尤其是到了管理者工作时会越来越忙，但一直处于救火队长的状态，即仅限于处理事务性工作。这样一来，你就没有时间深入思考，业绩出不来，也带不了团队。

当你作为一个头，就要带领团队有策略地去打造高绩效，通过过去的事务性模式变成价值驱动。也就是说，你要具备洞察业务本质的能力，才能去找到策略，并给团队设定目标往前冲。

典型角色3：独狼

独狼模式，即自己作为业务骨干时非常强，但让他带一群猪一样的队友，不如自己干。

这种类型的管理者将手伸得很深，自己干了很多，团队都休息了，最后把自己变得很累。因此，我们需要在意识或角色上转变，即从独狼模式转变为人才驱动，通过团队来拿结果。

2.如何从一般到优秀的高效能领导者

工业化时代后，互联网兴起之后的新组织，都不是过去的管理，而是领导角色。实际上，从管理者到优秀的高效能领导者中，我们需要的是对角色的认知及指导方法论。

第一，领导素质。作为领导者，应该是有责任、有担当、有目标意识、执行力强的素质。

第二，领导环境。作为领导者，是否对于团队文化和团队环境很熟悉，是否能创造出让大家愿意干活的环境也很重要。我们需要从宏观大势到纵观产业，再到细微观自己组织和小团队部门，要营造领导环境。

第三，领导行为，即做些什么管理动作可以提到绩效。在千万级的大数据分析中，我们通过领导行为的提升，能帮助到组织绩效提高30%。也就是说，假设公司有1亿销售收入，通过经理及更高级领导者的行为，能将业绩提升3000万。

因此，高效能领导者带领的团队产生的业绩是一般管理者所带领的团队业绩的1.5倍-2倍以上。

3.高效能领导者“领头羊模型”

在高效能领导者“领头羊模型”中，纵坐标是领导他人，横坐标是领导业务。领导力的本质是使众人行，即通过领导他人去提高自身业绩。

在该模型中，要想成为高效能领导者，就需要通过领导业务、领导他人和领导自己这三大维度去快速提升领导力。

① 领导业务

在领导业务中，有三个维度：价值创造、价值链接和价值评价。

我们所有的业务是要为客户创造价值，作为管理者，我们不仅需要知道如何为客户创造价值，还要让你的团队知道这叫价值链接。

因此，我们可以通过辅导、目标设定、沟通策略和路径的制定、行动计划的制定，来去做价值的链接。

当我们做完这些，还需做个评价，即这件事做得如何。对公司来讲，我们需要设置绩效考核机制。对于小团队来讲，我们也需要给予团队伙伴的点赞、奖励等评价。

因此，价值创造、价值链接、价值评价是领导业务的核心。

② 领导他人

如何通过识别人才、去做激发人才，且能给予人才能力和能量来驱动人才发展，形成闭环，从而提升整个团队的组织绩效。

③ 领导自己

实现领导他人的前提是我们要领导自己，识别自己的领导力优势在哪里。通过对自身优势的认知，且与自己的业务场景所挂钩，变现绩效，通过不断突破，让自己更好去升维。

因此，这三大维度实际上就是我们通过数据发现真正的高效能领导者,通过九大抓手实现高绩效和发展。

识别出来的几个抓手，实际上就是杠杆和成长飞轮，能够加速你的领导力提升。

二、成长三大飞轮

1.成长飞轮1：界定问题

作为新晋经理人，还没到要给整个公司定战略的程度。我们每天工作中可能最多的场景是解决问题，但其实很多时候我们没有界定好问题。

比如今天你头疼了，就去吃头疼药。其实不是的，你头疼可能是你颈椎不好，或消化不好。界定问题才是解决问题的最重要一步。

因此，新晋经理在成长过程中，会面临从简单问题到复杂问题的过程中。若想加速成长，界定问题才是第一步。

在这里，我给大家提供一个工具：问题挖掘看板。首先，最左边的是当前问题，分两个路径：

第一个路径：为什么会有这个问题？通常我们按照麦肯锡的方法论（五个why），不停询问，你就能基本找到本组织的问题或你想要的那个问题。

第二个路径：什么阻碍了该问题的解决？阻碍1，阻碍2，阻碍3，然后继续问。

举个例子，某互联网公司（曾是500强），如何解决程序中出现bug的问题？

当程序出现bug，第一步是要去问为什么会出现bug？随后出现三个原因：

第一，需求不明确或矛盾；

第二，写代码不统一；

第三，测试人员没发现；

再往下问一层：

第一，为什么会需求不明确或矛盾？——可能是产品经理不够专业;

第二，为什么写代码不统一？——可能是这个模块频繁换人；

第三，为什么测试人员没发现？——可能是测试清单没更新。

第二步，怎么解决bug的问题？出现了三个原因和三个深层原因：

第一，测试人员没积极性——多发现少发现没机制约束、对薪酬不满意；

第二，修改可能有风险——没有预案；

第三，大家不够重视——老爱不能不重视不强调。

这样，你会发现原来出现一个bug，实际上不是你简单命令工程师改bug的问题，背后的本质问题才是需要解决的。

因此，在发现很多原因和阻碍的过程中，我们还会再去做些动作和应用建议：

第一，逻辑。每个问题的推导，实际上是要前后内容逻辑自洽的。

第二，开放。当我们问这些问题，特别是与下属一起寻找答案时，不要过早地下结论或评判，而是尽可能推导出背后原因和障碍因素。

第三，共创。对于原因和阻碍的推导，充分发挥团队的集体智慧和群策群力的力量。自己看到的问题和别人眼中的问题会不一样。

第四，排序。根据重要程度进行优先级别排序，结合资源情况，确定行动方案。

比如薪酬制度，自己没有控制权或需要较长周期，不可能马上改善或解决，但测试人员马上更新该bug的清单是马上可以做的行动方案。因此，我们需要结合自身资源和现状去形成行动方案。

第五，方向。准确地界定问题，问题已经解决了一半。对于新任领导者，后续可以采取咨询上级管理者或模仿优秀做法等方式，达成关键目标。

因此，我们在界定问题这个步骤中，就可以做到有策略、有方法的管理团队。

2.成长飞轮2：分解任务

当我们遇到并分析问题，也看到了解决方案，制定了优先级后，就得分解任务给团队了。那么，新晋领导者在从过去的自己执行任务到分解任务这件事上是个巨大的挑战。

很多人是独狼模式，自己什么都会，担心别人干不好，自己也不想分解任务且不会分解任务。这样，若小活儿还可以，碰到非常复杂的问题时，若你不分解任务就很难达成。

因此，我给大家推荐个非常好用的分解任务工具。

第一步，范围确定：要做什么？不要做什么？面临的主要矛盾是什么？较长期的目标中间缺失什么？

我在带下属时也经常发现，他们一旦遇到问题或有什么小目标，就马上去干去了。但在干的过程中，脑子里没有长期目标的概念。或者即便有了该概念，当他们陷入执行过程中也会忘掉。

因此，我们在去分解任务时，很多人会忘记目标，范围确定就是给任务划定框框，明确范围。

第二步，目标分解：行动方向是什么？目标值是什么？行动计划是什么？衡量指标是什么？

很多人觉得公司给制定的KPI很简单，但定目标和分解目标是最难的事情。因为很多人大概知道方向，但过程中你很难知道里程碑，也很难定量和定向去确定目标，且准且将其变成一个个行动计划。

因此，目标的分解是比较有技术含量的事情。

第三步，聚焦关键行动：确定must to have和nice to have，梳理优先级，有意识推进重要不紧急事件。

在这时你会发现，前面已经有行动计划了，干就完了。实际上不是的，我们一定要聚焦到关键行动，梳理优先级，有意识地将关键工作做执行。

作为管理者，我们要洞察团队成员时候正在确定，或在我们给其梳理的优先级轨道上做优先关键的事情。

第四步，可执行化任务分解：大任务拆分为颗粒度的小任务，列出可验证结果，将任务汇总分享，以此沟通，调度并跟踪任务。

第五步，任务跟踪：制作可视化任务跟踪模板，任务负责人定期维护，每天、每周总结复盘。

所谓的看板不是贴什么东西，而是通过不断地任务反馈，维护每个过程中的动作不变形、方向一致。这样，你的团队才能够有方向、有策略、有行动。

实际上，在分解任务的过程中，本身就是共识的过程。你让A去做一件事，但实际上他是否愿意？是否有能力？他是否真的明白？他是否知道标准和结果到底是什么？你以为他知道了，其实他根本没搞清楚。

因此，在分配任务时，我们可以让他重复一遍他的任务、目标和衡量标准，以确认下属是否清楚。

举个例子，比如某IT共识新销售经理拓展市场的任务分解。

第一，范围确定。西南四省一市，重点省市是川、滇、渝两省一市，行业以银行业和政府作为主打战场。

第二，目标分解。目标1：川、滇、渝重点三省完成80％的任务额。行动计划：……目标2：西南区银行业市场整体占有率实70％。行动计划：……

第三，聚焦关键行动。目标1的关键行动是 100 家合作伙伴的招募，目标2的关键行动是总行的提高总行的影响力度。

第四，可执行化任务分解。A：3日内销售A完成主要省市的合作伙伴名单；B：两日内销售B完成与总部分管六大银行的销售对接交流；C：两周后在成都召开合作伙伴的招募大会（秘书负责组织安排）。

第五，任务跟踪。形成闭环。

在任务分解的流程和步骤中，有五个应用建议分享给大家：

第一，数据。对于区域和行业的过去和未来的数据，作为管理者要心中有数。只有数据才有说服力。

第二，任务。与直属领导对其目标和任务时，要进行确认。由于目标分解，在沟通中可能会有调整，需要再去分解。

第三，分解。给予业务流抓关键，可参考成功标杆学习。哪怕是最简单的接待工作或拜访客户，都有结构化的业务流，比如你做咨询项目的承接，前期需要有需求澄清，基于此做访谈可以再出个访谈的诊断报告，随后给出项目建议书，商务对接，最后敲定进场等，每个环节都可以做分解模块任务。

第四，细化。细化为可执行的行为、流程、标准。比如运营端可以做话术，第一步干什么，第二步干什么，怎么去推流，怎么进行回应等。颗粒度越细，你的确定性就越高。

第五，跟踪。可视化任务跟踪看板，动态更新、及时复盘和优化改进。

3.成长飞轮3：及时复盘

当你界定了问题，定了目标和过程，分解任务后，就得去做及时复盘。过去我们是个体骨干，自己提升能力就好，但要想成为优秀的管理者，整体的团队能力上不去是没用的。

因此，要想团队能力上升，就需要通过战争中学习战争，通过快速复盘来做快速成长。

我给大家推荐个及时复盘的经典工具，有四大步骤。

第一，回顾目标。当初的目的是什么？期望的结果是什么？要达成的目标＆里程碑是什么？

如果你是做场直播，你到底是为了增加流量还是要转化到销售额？可能很多人会忘记当初的目的，因此回顾下目标，是第一步。

第二，评估结果。期望的结果和与原来目标相比的结果，是高了还是低了？是实现了还是怎样？

第三，分析原因。成功的关键因素中，主观的和客观的有哪些？失败的根本原因，主观和客观的分别是什么？

我们经常说复盘，也有很多人做复盘，但改善的大部分人都会陷入一个怪圈中，即过程中进入到找到问题去解决问题的场景中。

但实际上，复盘最重要的核心价值之一是，分析成功的关键要素。比如一场直播做成功了，到底是运营的某一部分做好了，还是渠道或内容做好了。只要找到成功的关键要素，就可以无限次复制，持续带来成功。

第四，总结。当我们做完分析后，就要去提炼经验和规律（不要轻易下结论），以及下一步的行动计划（开始做什么，减少或停止做什么，继续做什么）。

复盘不是为了批评，而是为了绩效改进。

在复盘过程中，很多人会怕领导说自己，不敢做表达和坦诚的表述。作为管理者，我们需要创造让大家开放心态、坦诚表达的环境，能够让员工基于事实看自己，分析原因，让大家集思广益形成新想法的场域。

因此，领导者不仅仅要分配任务，更重要的是通过非正式会议与沟通，做到对下属的提升作用。

举个例子，某教育公司新销售顾问链接客户。他每次都很努力，但就是没做到KPI，我们一起来给他复盘下。

目标：

回顾当初的目标和期望的结果：了解客户需求、介绍产品、建立联系；

要达成的目标&里程碑：至少本周之内和3个客户成功邀约见面；初步了解他们的需求和挑战；争取到下一步跟高管的会面；

结果：

期望的结果：从A客户了解到今年他们的挑战（招收500名新人），还了解到下个季度会有中层后备人才项目要上马。

与原来目标比：两个客户没有约到见面。

分析原因：

成功的关键因素（主观/客观）：准备非常充分，行业和客户分析精准；客户参加过我们的沙龙，认可我们的公司；

失败的根本原因（主观/客观）：不够主动，客户说没时间，就放弃了；客户工作确实比较忙，没有时间。

总结规律：

经验&规律：跟进客户还是要更主动；

下一步行动计划：舱室去客户现场直接见面；减少在办公室做客户分析的时间；公司举办的沙龙，分享会继续邀约客户。

因此，通过这样的复盘后找到了链接客户的抓手和好的策略，改进见面的方式方法。复盘不仅仅是提炼成功要素和失败原因的过程，也是辅导下属的过程。

在复盘的过程中，我们有五个应用建议想分享给大家：

第一，问题。用于真实地直面问题，不要避重就轻。

第二，流程。严格遵守复盘结构化流程，避免直接陷入找问题。

第三，共识。团队成员共同参与，复盘四个统一认知的过程。

第四，行动。复盘后要制定行动计划，并追踪过程中迭代复盘。

第五，沉淀。复盘内容一定要沉淀，逐步形成团队组织的能力。

复盘工具是我们使用频次最高，大家认为最好的工具。

三、新经理成长飞轮小结：领导业务篇

在领导业务层中最重要的三个飞轮是：

第一步，界定问题。快跑之前一定要先界定正确的问题。找到源头和起火的原点才重要，而不是盲目快速地泼水。当你找到障碍去打掉它，那你在解决问题的过程中，就有了方案。

第二步，分解任务。在自己上手干之前，我们要去想清楚哪些是自己做，哪些是可同步给同事做的，这既是任务分解的过程，也是时间管理的过程。

在这个过程的前端，我们一定要定目标、追过程、拿结果，而不是所有的事情都自己干。

第三步，及时复盘。在做的过程中或做完了，我们快速继续冲前要及时复盘，找到关键成功要素，让其变成可复制的组织知识和能力。

作为管理者，我们需要跟同事对其认知，提升策略，才能形成闭环和飞轮，这样就会业绩上升，其次会更快、会更加速，形成良性循环。

从行为出发的高效能领导者，有三个方面：领导自己、领导业务、领导他人。

要想成为一个优秀的管理者，就得从领导业务入手，通过团队拿结果。从识别问题入手，有策略地用工具。每天的管理工作，依然不要忘了人。