昨天去又去另一家公司面试仓库经理职位，其中有一个问题是这样的，请大家看看我的回答能给几分？（10分制）
回答：我首先会明确仓库人员责职，告诉他们该干什么，他们的目标在哪？他们有什么资源可利用等等。 接着我会跟他们设置KPI，并每月评估他们的表现。 第三我会。。。。（这时老总把我的话打断了）。
物流老总：可是仓库一百多号人，你不可能都直接管理啊？
回答：是的。我想仓库经理这个职位下面应该还有主管或LEADER这样的级别，所以在设定KPI目标时我会依据不同的岗位来设定，比如仓库主管，他会有一项是关于员工培训和发展发面的指标。
物流老总：好像你还是没有提到怎样管理仓库人员。如果他们KPI没达到要求呢？
回答：我先会找员工沟通，了解影响KPI达成的原因，并一起找出解决办法。
物流老总：如果KPI还是没有提高呢？
回答：那我会思考，在帮助这个员工的过程中我是否已尽力了，我是不是已想过各种办法来帮助他，在这个过程中他是否获得一些进步等等问题。如果最终结果都是不好的，我会考虑这个岗位不适合他，如果有可能我会安排他去其它岗位。
物流老总：如果没有其它岗位呢？
回答：那只好走人了。
中国人做事基本都是以人为本，比如对某个人的认可、某些具有共同特点的人的抱团、公司人事方面的系统帮派等等，除了销售方面基本是以业绩来主要评价你之外，所有的管理和被管理都离不开人的因素，所以，任何管理都离不开人情世故在里面，单纯的KPI考核和规章制度只能是一种辅助，让员工形成一种合力或者对工作和公司的认可，只有靠人性化管理。
简单来说，中层物流管理应该以人为本，在满足基层员工的物质需求和发展需求外，其精神需求和被重视感也是非常必要的，要做到这一点不难，需要你对每个层次和岗位的人员都有更深一点的了解。
大家都是人，也许会有装卸工、仓管员、物流主管等等职级区别，但是根本上都一样，我说的比较乱，我所经历的是，你在员工劳累的时候说上一声你辛苦了，在检查仓库的时候发现装卸工很费力的做一件事的时候，你伸个手出把力，过年过节加班的时候，公司可能没有，但是你请他们随便吃个饭，应该比怎么建设全面的KPI考核更有效果，物流基层员工素质本就参差不齐，不可能完全领会和执行所谓的KPI考核和所有的规章制度。基层管理是不是更应该以人为本！
如果还没有做高层，高瞻远瞩的那种，我们何不放下架子，本身所谓的中层和基层只不过是革命分工不同，大家还是一个共同的团队和集体。-我管理的几个城市，在离开后继任者都说下面人员很难管理，但是我回去的时候，会记得大部分人的名字，能和他们笑着打着招呼聊些家常，我希望可以一直这样。当你抬着头向上的时候，自然看不清脚下的路，当你用心去沟通，自然会得到心的回应。
