1 卓越的管理能力：中流击水，穿越周期

“一定得快人一步，多想想三年以后的故事”，这是贯穿于招行持续自我革新背 后的品性。从成立伊始，每一次银行业跌进漩涡的时候，招行都在思变：推出一网 通突破地理界限、主动降速提质、零售转型、二次转型、打造金融科技银行、将 MAU 定为经营的北极星，提出财富管理大生态。这些变革在回溯时都无限接近最优解， 可在当时都显得曲高和寡。就是这一次次的“快人一步”，层层加固了护城河，使其 加冕“零售之王”。

1.1 积胜：零售加冕之路

对于大部分银行来说，收入中最重要的两部分是净利息收入和非息收入。净利 息收入，取决于生息资产规模和净息差。要提高净利息收入，银行就必须做大信贷 规模或者提高净息差。然后，实体经济融资需求具有极强的顺周期性，这就决定了 信贷规模增速会随着宏观经济的好坏而波动。净息差本质上就是低息揽储，高息放 贷。非利息收入，主要是手续费及佣金净收入。

支出端主要是业务及管理费和资产质量拨备。业务及费用主要包含人力成本、 折旧及行政费用，变化比较稳定。资产质量拨备主要包括信用拨备和其他资产质量 拨备，其中信用拨备吞吐较大程度地影响净利润的波动。

据此，可以从战略布局、规模、成长、结构、盈利效率及资产质量等维度评估 一家银行的经营状况。

如果不考虑货币政策的影响，宏观经济扩张时，贷款收益率会上行。随着利率 市场化改革不断推进，行业存款大战不断升级，存款利率逐步抬升。负债成本率较 高时，要保持一定水平的净息差就要配置高风险资产以提高收益率。但是，资产风 险水平提高会推高不良率，不良拨备因此需要增加，反而会侵蚀银行净利润，压制 ROE。

既然提高资产收益率会聚集风险，那可不可以一味扩大规模来提高收益呢？答 案是否定的，因为存款准备金和资本充足率限制了雪球不能滚到无限大。银行发放 贷款时，将资金转入客户的存款账户，在资产端计入一笔贷款，负债端计入等额存 款，信用扩张瞬间完成。如果没有约束，派生过程将无限循环，银行权益乘数和杠 杆率将迅速放大。存款准备金率压制货币派生过程，资本充足率将风险加权资产锁 定在安全范围。

银行要想满足监管要求，就要实现内生增长——资本内生要和资产 扩张匹配。 银行经营若想要实现突围，零售转型是路径之一。招商银行零售转型及后续战 略调整便是对经营环境变化的适应性反应，从不同维度上改善了经营状况：

1998 年以前，亟待扩大规模，快速成长为全国性银行。在“一网通”的助 力下，突破了地理限制，在全国范围内吸收客户。

2000 年，国内银行业在经历了快速扩张之后，不良贷款开始暴露，招行管 理层开始注重质量，压降不良贷款，为保证质量宁可舍弃增速。

2003 年，《商业银行资本充足率》出台，银行业寻求集约式发展，招行零售 转型上升至战略目标，发力信用卡和小微贷款，资产端结构优化。进一步 地，在贷款派生存款的机制下，零售存款占总资产比例和零售活期存款占 比持续上升，负债端成本控制在较低水平。

2009 年，央行降息，招商银行净息差回落拉低 ROA 和 ROE，二次转型应运 而生，重视小微贷款和节约资本。

2015-2017 年，提出打造“轻型银行”，本质上仍是向节约资本努力，提升 治理水平，更加重视金融科技。

2018 年至今，明确提出“打造金融银行”，大幅提高金融科技投入；将 MAU 作为经营的“北极星”指标，坚持“移动优先”，建立开放的生态体系。2020 年，明确提出“大财富管理”——成为打通供需两端、服务实体经济、助 力人民实现美好生活的主要“连接器”。

1.2 一般化：零售转型的一般理论

招行发展史照亮了一条零售转型之路，可为可比银行提供指引：

第一步：资产端的零售化。银行会率先压缩对公贷款，最先压缩高不良率行业 的贷款，同时发力信用卡、消费贷等零售贷款。随着零售贷款占比提高，整体收益 率上升，不良率降低。这一步难度相对较小，而且拥有明确的衡量指标（零售贷款 占比、收益率、不良率），效果容易观察。

第二步：负债端的零售化。随着零售贷款业务发展，零售客户规模增长，粘性 日益变牢，就会引致零售存款，个人存款、尤其是个人活期存款在负债组合中的占 比提高，存款成本率一般低于其他类型的负债，银行的综合负债成本率就会下降。 但增强客户粘性的过程，要求银行提高客户管理能力和服务意识。例如，借鉴富国 银行，招商银行区分私人银行客户（1000 万）、金葵花客户（50 万）、金卡客户（5 万）、 普通客户，洞察需求，提供针对性服务。除此之外，掌上生活每天的优惠活动信息 铺天盖地。花旗则针对教师、消防员等不同职业，提供迎合职业特征的产品和服务。

这一步的高光时刻是私人银行的壮大，象征着银行在零售转型中血战敌手而杀 出重围。客户资产符合二八定律，私人银行是富人的聚集地，会立竿见影地扩大财 富管理规模、提升存款派生能力。这一步最精准的衡量标准是个人活期存款占比以 及存款成本的变化。高息揽储带来的存款和零售资产引致的低成本活期存款背后的 含义有云泥之别。

第三步：中间业务多元化。如果银行可以连续提供优质产品和服务，客户对产 品的信任会转化成对公司的信任，银行的经营就变成了管理客户关系，而不是单纯 推销产品。各种中间业务水到渠成，财富管理业务则是其中支柱之一。中间收入也 就摆脱了严重依赖银行卡业务的局面。

第四步：发力金融科技。上述三步之后，银行盈利改善，有足够的资源发展金 融科技，在零售服务、不良管控、资产管理等方面节能提效，提高客户体验，进入 良性循环。

总结：深耕零售的重心是两种服务模式的切换

银行零售业务一般从最初为客户提供理财产品变成提供定制化服务，收入来源 则由产品销售费变成咨询费用和管理费用，背后是战略重心在两种模式之间的转换。

零售业务精耕要实现从产品模式向客户关系管理模式的转化。第一，产品模式 是向客户销售产品获取收入，强调产品本身，需要应对快速变化的市场。第二，客 户关系管理模式是向客户提供定制化和平台化产品和服务收取咨询费和管理费。这 种模式要求为客户提供中立的建议，让客户对品牌产生信任，重点是维护良好的客 户关系。零售转型的银行需要用产品来吸引客户，建立客户和产品之间的联系，之 后逐步转为客户对客户经理的信任，最后发展成客户对银行品牌力的信任。

1.3 基石：卓越的管理能力是持续超越的基石

招行数次在面临外部经营环境发生改变，经营状况波动时均及时调整了战略， 推动 ROA 和 ROE 的反弹，这背后支撑是久经考验的卓越的管理能力和创新融合的组 织文化。招行成立伊始，就实现了企业化运作，实行董事会领导下的行长负责制。 在转型过程中，马蔚华行长、田惠宇行长拥有超前的战略眼光，多次部署引领同业。

各业务部门专业骨干的不断拼搏，已经使招行成为一支成熟而专业的队伍，公 司协同能力不断增强，打破部门之间的隔离。公司财富管理、资产管理和投资银行 联通，实现 2020 年 AUM 高速增长，各线条之间充分联动。

在近期的股东大会上，田惠宇认为，招商银行已经在 3.0 模式探索之路上，即， “大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+轻文化的组织模式”三位一体。这表 明，招行已经做好成为财富管理时代弄潮儿准备。

2 进化中的渠道：以 MAU 为经营“北极星”

2.1 网点赋能：停滞的数量，持续的改造

网点的数字化改造。招商银行成立初期，网点不足曾制约规模扩张，当时采取 的“突围”措施有二，一是将网点优先设立于东部沿海地区，二是发展“一网通”， 推动网上银行，打破物理网点不足对获客的限制。近年来，互联网公司得高频支付、 小额贷款、理财产品代销等业务快速发展，加速了银行业零售转型和发展金融科技 的浪潮，因此物理网点的命运是被压缩和被数字化改造。

2016 年后，招商银行分行和支行数量分别停留在 140 家和 1700 家左右，数量增 长几乎可以忽略不计。但是，可视化柜台设备自 2016 年以来呈 现出脉冲式增长，从 2015 年末的 2618 台增长到 2020 年末的 16599 台，期间 CAGR 达 45%。

2.2 “北极星”MAU：高频场景引流+金融产品变现

招商银行把 MAU 当成经营的“北极星”。招商银行 APP 和掌上生活 APP 分别通过 客户对银行的刚性需求和高频生活场景引流，然后用产品和服务变现，各有侧重， 但目的相同。招商银行 APP 连接人与银行，包含了营业网点的大部分功能：第一， 涵盖了交易、查询、理财等基本功能；第二，搭载了融资（信用卡和贷款）和理财 两大产品矩阵。基础功能满足客户的刚性需求，融资和理财提供了增值服务，带来 利息收入和理财手续费。

掌上生活 APP 则连接人和生活场景。其中，生活场景涉及日常缴费、娱乐、数 码、汽车、美食等方面，相关优惠活动铺天盖地，无孔不入渗透到衣食住行。此外， 不少商品均内嵌了分期付款和消费贷等，客户形成依赖之后，粘性增加，购买频次 的提升会带动零售贷款的增长。

两大 APP 引流强劲。截至 2020 末，招商银行 APP 累计用户达 1.45 亿人，同比 增长 27.19%，该增速低于 2018 年和 2019 年的 40.29%和 45.65%。掌上生活 APP 累计 用户高达 1.1 亿元，同比增长 20.53%，该增速也低于 2018 年和 2019 年的 47.62%和 30.33%。疫情对获客的冲击是明显的，但二者均维持了 20%以上的增速。

变现的效果同样显著。从卡片业务看，2020 年末，信用卡的数字化获客占比达 到了 62.8%，借记卡数字化获客占比为 22%，虽然都受到了疫情的影响，但占比下降 不大。从理财业务看，2020 年末，两大 APP 引流的理财投资客户数达 762.09 万，占全行理财投资客户数量的 50.17%。线上理财销售金额高达 7.87 万亿，占全行 理财投资销售金额的 71.52%。以上三项数据表明，以两大 APP 为载体的引流体系已 经成为招行渠道的中坚力量。

3 优化客户结构：与高净值客户同行

前文提及，随着客户粘性不断提高，信任增进，高净值客户就会累计，私人银 行业务就会壮大发展，这是零售银行发展的高光时刻。对于招行来说，客户结构也 在不断优化。《2021 中国私人财富报告》显示股份制商业银行仍是高净值客户第二服 务渠道，招行拥有最成熟的私人银行业务，也必会充分享受高净值客户财富增长的 红利。

客户分层管理，高净值客户持续增长。作为最早引入客户分层理念的银行，招 行将客户分为三类，零售客户、金葵花客户（日均资产 50 万+）、私人银行客户（日 均资产 1000 万+），并提供针对性服务。例如，金葵花理财客户，享有单独的客户经 理服务，和在全球机场使用贵宾室的权利；私人银行客户，不仅享受专属高级理财 师和团队服务，还享有个性化医疗服务等全方位的高端服务。

从客户数量看，私人银行和金葵花客户数量增速从 2018 年反弹，但零售客户总 量的增速保持低迷。2020 年末，私人银行客户、金葵花客户、一般零售客户的人数 分别达 9.77 万、310 万、15800 万，同比分别增长 22.4%、17.2%、9.7%，客户结构 明显优化。

从资产规模看，2020 年末 ，私人银行客户、金葵花客户、一般零售客户对应 AUM 规模分别是 27746 亿、73456 亿、89418 亿，同比分别增长 24.4%、20.7%、19.3%， 均明显高于 2019 年增速。从人（户）均资产规模看，私人银行客户、金葵花客户、 一般零售客户分别为 2775 万、237 万、5.6 万。

横向对比，2020 年末，招行私人银行 AUM 和户均资产分别为 27746 亿和 2775 万，远高于其他银行。此外，招行和建行的私人银行客户门槛为日均资产 1000 万， 属于业内最高。

招行和贝恩《2021 中国私人财富报告》显示，在高净值客户的群体中，创业者、 董监高、全职太太在所有的财富管理服务机构中，13%-18%仍选择股份制商业银行， 58%-67%选择大型商业银行。招行作为国内私人银行的领军者，仍占尽先机。

4 蓝海扬帆：领跑财富管理时代

4.1 财富蓝海：高净值客户数量和资产规模稳定增长

高净值客户数量和可投资资产规模稳定增长。预计 2021 末，中国居民可投资资 产规模达 268 万亿，同比增长 11.2%。其中，高净值客户对应的可投资资产 96 万亿， 同比增长 15%，占比达 35.8%，该项占比 2008 年以来持续上升，财富集中度逐步提 高。个人投资资产过千万的客户数量达 296 万人，同比增长 13%。

4.2 扩大生态：“财富管理－资产管理－投资银行”

一站式和智能化是高净值客户的期待。高净值客户需要涵盖个人需求、家庭需 求和企业需求在内的一站式服务。高净值客户主要由企业家、董监高、职业经理人、 专业人员构成，需求既包含了个人层面，也包含了家庭和企业层面。此外，调查显 示高净值客户的服务诉求倾向于一站式、智能化、便捷化。

高净值客户的诉求，为招行带来变革的契机。前文曾描述了两大 APP 引流和变 现的逻辑，本质上是一种金融生态。高净值客户的构成和服务诉求同样是一种生态， 提供了一个打通“财富管理－资产管理－投资银行”价值链条的可能，通过母行、 资管、基金、保险等全牌照融合的格局，形成大大小小的飞轮效应。

从财富管理到资产管理和投行业务的过度，还需要整合对公客户资源。招行一 直致力于“投商行一体化”的资产销售平台。通过招银理财和招商证券拓展与各类 型资金方、管理人，如信托公司、公募基金、券商、保险公司等的合作关系，向客 户提供债券销售、企业财富管理等服务。和零售业务相似，这种整合会使对公客户 对单一产品的信任转换成对公司品牌的信任，粘性就此产生。

4.3 代销理财：彰显强大渠道力

财富管理代销规模彰显强大渠道力。根据中国基金业协会公布的 2021Q1 代销公 募基金保有量的机构排名，招行以 6711 亿的股票以及混合型公募基金位居榜首，以 7079 亿的货币基金规模仅次于蚂蚁金服。

从收入看，2020 年末，零售理财产品余额达 22172 亿，同比增长 17.72%。理财 产品手续费及佣金收入已达 258 亿元，同比增长 32.8%。粗略计算可知 2018-2020 年，手续费分别为 1.16%、1.0%和 1.18%左右。

4.4 “人+数字化”：金融科技持续投入，催生最佳客户体验 “人+数字化”催生最佳客户体验。

招行 2021 年以来所提的“人+数字化”本质 上是“为您服务”的治行理念和“金融科技银行”战略的融合，是推动线上线下一 体化转型的必选之路。2020 年，招行客户经理通过 App 连线功能与金卡、金葵花客 户建立线上经营关系，服务客户 932.72 万，同比增长 44.77% ；成交订单 224.61 万笔，同比增长 296.76% ；成交金额 4,725.49 亿元，同比增长 319.57%。此外，2020 年金融科技投入 119.2 亿元，同比增长 4.45%，该项占比位于行业之首。金融科技的 应用一方面可以洞察客户需求，另一方面可以提升服务体验。

5 内生增长：资本内生强劲，实现良性循环

5.1 经营结果：资本内生能力强劲

零售转型的核心目的之一是减轻资本约束，即，在给定期初资本约束的情况下， 实现盈利增长——零售规模、净息差、中间收入、和优异的资产质量，然后满足资 本重组率的要求。由于资本构成结构复杂，我们只有选取核心一级资本作为观察对 象，因为补充核心一级资本的路径主要是股东注资（外生）和内生盈利（内生）， （盈余公积+未分配利润）/核心一级资本净额的占比作为资本内生盈利的衡量指标。

2013 年以来，招行的该项占比不断提高，2020 年末也位列行业之首，显示其良 好的资本内生能力。

5.2 财务数据综述：低负债成本引致良性循环

通过招行零售业务的长期发展，大量的粘性用户提供了稳定的活期存款，压低 了存款成本和综合负债成本，从而为资产配置提供了安全边际。一般而言，为了追 求特定水平的净息差，较高的负债成本会要求较高收益率，给资产配置带来更大压力，风险敞口扩大。虽然利息净收入实现增长，但成本端就需要更多信用风险准备 来对冲扩大的信用风险敞口，维持资产质量稳定，信用风险拨备占营收的比重会上 升，拖累净利润和 ROE。从 2020 年 A 股上市银行截面数据的回归模型看，生息资产 收益率和拨备营收比呈现出明显正相关关系。

报告链接：招商银行专题研究报告：财富管理时代的弄潮儿

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）