近年来，随着我国经济的快速发展和金融体制改革的不断深人，金融市场已由卖方市场向买方市场转变，由于国际一流的银行在国内的不断成立，加剧了原本激烈的金融竞争。客户的需求已由简单的存贷业务发展成为差别化、个性化的特色需求。我国金融界传统的经营方式和服务手段，难以适应日益激烈多变的市场竞争和客户日益多样复杂的综合需求，这就需要进一步转变经营观念和创新金融产品及金融服务。客户经理正是顺应了这一潮流而推行的一种全新的金融模式，商业银行实施客户经理制度，为客户提供高质量、高效率全方位一揽子金融服务。客户经理制度将会在市场营销和服务创新中发挥越来越重要的作用，必将得到社会各界的认可。商业银行实施客户经理制度是中国银行业向国际化、现代化金融企业发展的必然趋势。
客户经理是商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可利用的资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。客户经理代表银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固银行与客户的长期友好关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的需求。客户经理作为营销的重要渠道，在银行与客户之间起着纽带和桥梁作用。这样既节省了营销成本又提高了服务效率。客户经理能否为客户提供满意的服务，主要靠客户经理的综合素质与营销技巧。
客户经理不是传统意义上的银行的信贷员和储蓄员，而是现代商业银行进行市场营销的窗口和构筑银行和客户关系的桥梁。是银行进行市场决策和产品创新的源泉，是商业银行整体发展与竞争战略的重要执行者，客户经理整体素质的高低直接决定了商业银行在日趋激烈的市场竞争中能否胜出的核心力量。
一、商业银行客户经理队伍建设存在的突出问题和矛盾
(一)客户经理队伍的整体素质偏低
商业银行可以把各部门、各条线的骨干人才选拔到客户经理的岗位上来，但各部门各条线业务相对独立，相互渗透交叉的业务有限，造成了客户经理往往只精通某一类或某几类业务知识，缺乏一专多能的复合型人才，很难适应商业银行的快速发展的要求，综合业务技能低很难满足客户的多样化需求，这就制约了客户经理队伍的建设和发展。
(二)客户经理队伍缺乏稳定性
由于银行业务的特殊性。岗位交流、岗位轮换制度的制约，造成了客户经理流动频繁，这就不利于客户经理系统地开展工作，不利于客户经理与客户建立长期稳定的关系。往往造成客户经理的短期行为，这既容易流失优秀的客户经理，又容易造成客户的流失，资源的流失。
(三)客户经理的数量不足，严重影响了服务质量
由于常年来商业银行的历史原因，商业银行的管理队伍庞大，而客户经理的人数不足，客户经理往往不能专职于客户经理工作，还要兼职于其他工作。牵扯了部分时间和精力，使他们很难集中全部精力去挖潜、维护、营销客户，无法真正实现最大限度地服务客户，提高市场竞争力。
(四)客户经理培训机制不够健全，不够科学
目前客户经理的培训还停留在产品介绍，操作技能的指导。对客户经理的培训缺乏科学性、系统性和针对性，培训的形式还停留在灌输上，培训的效果也不尽人意，这种被动式接受的培训，使客户经理的服务很难上层次提水平。
(五)客户经理考核机制不够科学合理
目前对客户经理的考核基本上是对指标的量化考核，客户经理的服务仅仅靠量化考核是不全面的，指标的量化也未必计算科学，这种单一的考核模式势必影响客户经理的工作积极性，单纯的为完成任务指标极易产生风险隐患，不利于商业银行业务的健康发展。
(六)缺乏有效的激励约束机制
要明确客户经理的职责，要赋予客户经理相应的权利，更好地激励客户经理工作积极性和主动性，通过量化考核指标。做到业绩和报酬匹配，拓展客户经理的专业晋升通道，明确客户经理的职业生涯发展方向，让客户经理通过自己的努力逐步晋升。
二、打造优秀客户经理队伍的建议
(一)提高客户经理的准八条件，建立健全淘汰机制
从道德素质、性格素质、学历素质、语言沟通能力、业务技能等几个方面进行考核，提高客户经理的准入条件。对客户经理定位准确。同时也要把敬业精神，吃苦耐劳精神作为一项考核条件。要注重实战能力履岗能力。对不能胜任的客户经理及时清理出客户经理队伍。建立长效的后备人才的培养机制，保证客户经理队伍的始终处于高素质的状态。适应商业银行的客户发展战略的需求。
(二)建立科学的培训制度，让培训更有实效性
培训计划要科学，培训的内容要丰富，基于客户经理队伍的特殊性，要把金融理论，银行产品知识。基本业务技能和服务营销技能充实到培训内容里，并且要对培训的结果跟踪反馈。对阶段性的培训及时总结，培训的形式多样化，可以设计场景演练也可以走出去接受培训等。提高客户经理的实战应变能力，独立思考问题解决问题的能力。
(三)建立科学的客户经理的等级管理制度，拓宽晋升通道
要结合客户经理的工作业绩，工作能力及工作表现，建立完善考核机制，根据考核结果确定相应等级，各不同等级与相应的工资、福利待遇、地位挂钩。等级管理实行动态管理。为客户经理规划科学的职业生涯，拓宽晋升通道，这样才能保证客户经理队伍的稳定。
(四)建立科学的业绩考核评价机制，奖罚分明
对客户经理的业绩考核，要建立一套有效地评价体制。充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的原则。考核要兼顾激励与约束，对指标的量化要科学，要结合客户经理的工作特点，要做到短期目标和长期利益相结合。根据客户经理的贡献度和投入的成本科学计算，做到奖励兑现及时，对有特殊贡献的客户经理进行加薪奖励，特别奖金，出国培训，奖励休假等。
(五)加强对客户经理队伍的科学管理，形成合力营销、目队营销的态势
目前，商业银行对客户经理的管理只重视指标的下达和对指标完成情况的考核，轻视了对客户经理完成指标过程的督导。客户经理往往是单打独斗缺乏团队的协同作战。小到一个部门大到一个支行要打破各部门、各条线的界限，要组合起来，集合各自的优势联动营销，减少营销成本，提高服务效率，提高客户的依存度，最终实现双赢。
