像语言学习应用Duolingo、约会神器Tinder和运动追踪应用Strava这样的消费者订阅产品，往往选择用户粘性或用户增长作为其北极星指标。拿Duolingo和Strava来说，它们都专注于用户粘性（分别专注DAU和MAU)，因为它们拥有大量的免费用户基础，并最终转向付费用户。因此，免费用户的粘性越高，他们就越知道自己能转化多少付费用户。
Tinder、Spotify和Webflow等公司更注重用户增长，而不是用户粘性。有趣的是，Tinder关注的是付费账户的比例，而不是绝对数字。这是因为人们可能会在软件上找到自己的灵魂伴侣，从而会产生自然流失——如果他们能让早期用户快速升级，那么情况会好得多；Patreon发现，数量不断增加的成功创作者是早期增长飞轮的关键；Spotify同时拥有订阅业务（音乐）和基于广告的业务（播客），其专注于用户粘性、用户增长和产品消费。
七、公司类型：通过体验取胜的产品
最常见的北极星指标：用户体验
有些产品的成败完全取决于用户体验，即用户对产品的满意程度、易用性和实用性。因此，这类型的公司通常选择以质感为导向的北极星指标。
当Robinhood和Superhuman依赖于净推荐值（NPS）来揭示用户推荐产品的可能性有多大，Duolingo关注的一个指标是它的“学习能力”，它们采用衡量语言能力的国际标准，即欧洲共同的参考框架语言（CEFR）。这样做是为了他们的产品体验，因为确定符合用户目标对应级别的语言熟练程度是有必要的事。
其他值得注意且不寻常的北极星指标
虽然大多数公司都符合上述六种结构，但有些公司并没有被整齐划一地归类——它们的北极星指标更多的是基于它们特定业务模式的特定因素。例如，Shopify专注于不断增长的用户（即“活跃的商家”），而不是消费（交易数量）。这是因为该公司不仅收取成单率，还收取订阅费。因此，他们（Shopify）更看重供应增长和利润丰厚的经常性订阅收入。
Patreon努力提高潜在用户的认知度。突破性的成功故事推动着他们的发展。该平台使用了一个不寻常的北极星指标，我将其称为Activated supply，翻译过来就是“创造者的数量超过一定数量”。这很可能是他们的关键指标，因为这些能带来收益的创作者们推动着他们的顶部认知阶段的增长。
视觉协作软件Miro使用“协作板数量”作为其北极星指标，这表明其增长战略的核心是关注在公司间的病毒式传播。
类似地，B2B订阅产品Amplitude，专注于“每周学习用户”——即每周消费和分享超过三个图表的用户。
大受欢迎的消费者订阅业务Netflix以“每月平均观看时间”的形式衡量消费，而非衡量用户增长。原因很可能是他们已经发现使用的强度直接推动了服务的留存率。
在北极星指标中，专注于付费用户与活跃付费用户之间还有一个有趣的区别。项目管理软件公司Asana和JIRA都关注每周活跃的付费用户，而Airtable和Slack等公司只关注付费用户。我认为，这种差异的根源在于人们认识到，不活跃的付费用户很快就会流失。因此，我们可以更有效地追踪高价值付费用户。
使用“Jobs to be done用户计划完成的任务”来确定北极星指标
选择北极星指标的另一种方法是问问自己：我们的用户使用我们的产品是为了实现什么目标？“Job to be done”理论框架（最初由Clayton Christensen提出）关注的是用户在特定情况下试图完成的任务或取得的进展，而不仅仅是“了解用户”等，要对用户进行有效的区分。通过这种方式，你可以识别出用户购买或使用等行为背后的驱动因素，并以一种你竞争对手做不到或不愿做的方式进行优化。在这种情况下，北极星指标需要衡量用户或用户完成工作时什么是最重要的。例如:
如果将营收作为北极星指标又如何呢?
老话说，现金为王——我调查过的初创公司中，大约有一半把营收作为他们的“北极星指标”。其中一些是风投投资的初创公司，它们能够主宰自己的命运。但营收是否是正确的北极星指标?
像Amplitude、Figma、concept、Patreon和Superhuman这样的公司积极地把营收作为一个北极星指标——无论是ARR、GMV，还是简单的营收增长；而像Airbnb, Miro, Netflix, Tinder和Spotify这样的公司刻意避免关注营收。
原因包括:
1.它有点棘手，因此很难操作。例如，Airbnb的营收受到汇率、平均住宿时间和房东定价决策等因素的影响。但是，通过磨炼一个级别的指标，如“预订天数”，团队可以更好更直接地追踪他们工作效果。
2. 过早地关注营收目标可能会导致次优决策。比如花太多时间优化定价，或者害怕降低定价。这可能会损害你长期业务的增长。
3. 围绕营收的目标可能会让团队感到沮丧。人们加入公司通常是为了完成特定的使命。这一使命很少仅仅是创造营收的增长。指标只要再往前踏一步，比如付费用户的数量，更能激发团队的积极性，因为团队可以假定付费用户正在产品中寻找价值，因此公司（以及员工）是在创造价值。
当然，最终所有人都还是会落实到营收，但还是有一些很好的理由避免将营收增长作为唯一的衡量标准。除了专注于将营收作为你的北极星，还有什么指标是与营收相关的先导指标，一个在操作上很容易追踪和优化的指标？
北极星指标通常只有一个
有一些人告诫过不要使用单一的“北极星指标”，他们认为，你可能会在业务的某个方面过度轮换，从而限制了你的增长。但大多数公司仍然围绕着一个唯一的指标（特别是如果你排除了将营收作为指标），因为这是能带来明显效果的最佳方式。有了这个单一的焦点，通常会在全公司范围内形成更有凝聚力的规划和决策策略。
拥有多个“北极星指标”的公司通常只会在质量指标上加上一层指标（如Superhuman、Slack、Duolingo），或者有不同目标的多种产品时才会这么做，就像Spotify在订阅音乐和付费播客上做的那样，它会同时考察用户、粘性以及消费这三个维度。
为实现输出指标，设计输入指标
很少有个人或团队能够直接或单独影响北极星指标的。如影响增加的活跃用户或增加的收益。相反，这些指标是衡量团队日常工作的输出，如增加流量转换率，或通过投放更多谷歌广告为网站带来更多流量。这就是为什么这些指标被称为输出指标和输入指标。一旦你有了北极星指标(输出)，下一步就是将这个指标分解成各个组成部分，并决定投资哪个指标(输入)。
例如，当我在Airbnb时，我们的北极星指标是“预定天数”。这不是一个可以轻松制定的指标，因为它太宽泛了。比如，能从哪里下手，想办法增加人们预订的行程数量呢？为此，我们列出了这个高级别指标的输入指标。例如，如果你提高了用户转化率，增加更多的Airbnb房源，或者增加了网站的访客数量，预定天数就会相应地增加。有了这些细粒度和可操作的输入指标，你就可以想出具体的想法，并让团队围绕这些想法将其作为目标（例如，“在第一季度为平台新增10000个新房源”）。与此同时，整个公司仍然有一个更高层次的北极星指标，团队的所有努力都指向同一个方向。
无论何时，当你有了北极星指标的备选指标时，你都要确定哪些杠杆能够推动这个指标，然后围绕这些输入指标进行构思。以下是我上面列出的六种类型的北极星指标的输入指标:
这篇文章中我所调查的公司都已经存在很多年了。即便如此，他们中仍有四分之一的人告诉我，他们的北极星指标最近发生了变化，或即将发生变化。举个例子来说明，Dropbox一开始主要关注用户粘性(MAU)，后来随着业务模式从B2C向B2B转变，他们转而关注付费用户的增长；Figma和Uber不再把营收作为他们的北极星指标，它们的目的是将市场份额翻倍；Spotify在推出播客业务后，就把目光投向了消费领域；而Netflix改变其北极星指标的次数更是多得数不清——最初其关注第二天就寄到的DVD的百分比，之后其关注的是每月观看至少15分钟流媒体的用户比例，而最近它又将北极星指标改为每月平均观看小时数。
上面列出的例子都是处于成长阶段的公司。然而，在一家公司的起步阶段，在你找到适合市场的产品之前，你的唯一目标应该是回答一个问题:“我在打造人们想要的东西吗？”比起专注于营收、用户增长或MAU，我建议你从“群体留存率”开始——是否有足够多的人在使用你的产品后还继续留下来？如果你不能留下用户，那么其他一切都无关紧要了。
最后，无论你是处于初创企业的哪个阶段，或是拥有新产品线的公司，你的北极星指标都应该随着战略的转变而改变。当你越了解是什么让你的团队专注、激励着团队朝着最终的愿景前进时，北极星指标将会不断地演变。你的北极星指标就是你的战略，而你的战略就是你的北极星指标。相信你一定能做出明智的选择。
