摘要

当前我国汽车制造业正面临国际产业格局调整和市场需求结构变化的外部压力，同时内生增长动力不足的问题也十分突出；而数字化转型有利于推进汽车制造业供给侧结构性改革，提升价值创造能力，重塑企业竞争优势。作为国内汽车制造业的头部企业，一汽集团积极推进数字化转型战略并取得显著成效，其实践经验主要包括发挥领导力的指导带动作用、制定系统化方案、重构管理模式、构建用户主导的价值创造模式和提高数字技术应用及创新能力等。在转型取得现有成效的基础上，一汽集团应从推动工业互联网平台建设以积累数据资源、创新商业模式以顺应市场需求结构变化、建立产业链协同机制以融入数字化产业新生态等方面不断深化数字化转型进程。

关键词

一汽集团；数字化转型；实践经验；对策建议

一汽集团数字化转型的重要意义

随着新一轮科技革命和产业变革的不断深入，以5G、人工智能、物联网等为代表的数字技术开始对传统制造业的市场环境、业务模式和国际分工格局产生颠覆性影响。其中，汽车制造业作为我国传统制造业的重点行业和国民经济的重要支柱产业，其发展同样面临着外部环境压力和内生动力不足的双重困境。从外部看，一是汽车制造业结构和国际竞争格局发生重大变化，汽车制造业要素结构由资本密集型向知识密集型转变，产品结构向新能源、智能驾驶、高端服务转变。同时，宝马、大众等国际传统车企巨头依托技术创新进行挤压式竞争，我国汽车企业面临高端市场流失，低端市场混战的局面。二是市场需求结构全面升级，消费者对汽车的个性化、服务化和智能化需求增强，而我国汽车市场产品同质化依旧严重。从内部看，我国汽车企业内生增长动力不足的问题十分突出。首先是技术创新能力不足，缺乏自主研发能力，大量核心装备、先进控制系统、智能驾驶系统等严重依赖进口；其次是产品与服务结构失调，大量企业重营销轻服务的传统商业思维没有改观，商业模式陈旧，无法适应当下市场需求结构的变化。此外，大量企业被锁定在生产、采购、设计等环节的低附加值部分，面对要素、人力等综合成本的上涨，无法获取足额的利润来支持高强度研发投入，由此陷入低端竞争的恶性循环。

对于汽车制造业而言，数字化转型可以帮助企业实现工业大数据和外部信息的采集、挖掘和分析，并依据分析结果对资源要素和生产运营流程进行精细化管控和配置，对管理和决策进行优化，从而提高生产、管理和研发效率；同时通过实时跟踪市场需求变化动态调整供给能力，并依此创新商业模式，从而提高价值创造能力。因此，在当前中国汽车制造业爬坡过坎的关键时期，必须全面推进转型升级才能突破困境，而数字化转型无疑是汽车制造企业重塑竞争优势的重要解决方案。

近年来，在各级政府政策支持下，大量制造企业开始推行数字化转型战略，但由于缺乏可借鉴的方案和路径，多数企业转型效果不佳。《2021埃森哲中国企业数字转型指数研究》提供的数据显示，2021年国内仅有16%的受访企业取得显著转型效果。在此背景下，一汽集团数字化转型取得明显成效具有重要意义。第一，对汽车企业的转型路径进行了摸索，初步形成可学习可借鉴的汽车企业转型路径。第二，向业界诠释了“什么是数字化转型”和“为什么转型”等关键问题，有助于帮助其他汽车企业突破传统思维定势，积极推进数字化转型。第三，领导力带动、制定系统化方案等实践做法，一定程度上解决了数字化转型战略控制难、推进慢、不确定性强的难题，强化了数字化转型实践的可操作性。第四，构建了包括数字平台、新一代网络技术及汽车产品在内的智能连接机制，并以此为基础创新出与用户高度互联的商业模式，为汽车制造业重塑商业模式提供了新的方向。

一汽集团数字化转型的实践经验

（一）充分发挥领导力的指导和带动作用

作为一项顶层战略，数字化转型具有涉及面广、变革力强的特点，在推进过程中必须打破组织刚性（Svahn et al.,2017），协调好各部门间的关系。这不仅需要领导层的认可与支持，也对组织领导力提出了更高要求：除了组织建设和业务提升等传统领域外，还要求领导者具备能够有效运用数字技术，带领组织成功实现数字化转型的能力。一汽集团通过构建和发挥多维度的数字化领导力，成功推动转型战略顺利实施。

一是数字化知识学习能力。数字技术是数字化转型的核心工具，不断学习相关知识，掌握这些工具的特性和功能，是领导者科学制定转型战略的基础。一汽集团多次组织领导层学习和调研，使其对数字技术的基本理论知识、技术发展前沿和行业应用现状有了深度认知，具备了较强的数字素养。同时，领导层的学习风气还推动了集团内由上至下的知识学习与思维变革，使各部门人员形成统一的认识和目标，为转型战略的推进减小了阻力。二是数字化环境洞察能力。在对数字化转型内涵准确把握的基础上，一汽集团领导层对国内外数字经济发展进程、行业发展趋势、市场变化、政策环境等进行了充分研判，决定将数字化转型作为集团核心战略的一部分。同时，结合行业与组织特点，设立了以数据为驱动、以业务为主体、以价值创造为根本的转型原则与目标，明确了转型路径和具体方案。三是数字化人才培养能力。在转型实践中，行业背景的差异造成了制造企业与数字化相关领域之间知识基础的差异，从而产生知识距离。过大的知识距离使IT专业人员无法深入了解企业的实际运作情况和需求，难以形成有针对性的数字化解决方案。培养具有丰富行业经验的IT人才，建立综合性数字化人才队伍是破解该问题的有效方法。一汽集团领导层通过选派、输送学员到华为等数字化领域头部企业学习训练，培养出一批优秀的开发类和产品类人才，有效地缩小了知识距离。同时，一汽集团还实行了针对一线员工的数字化培训认证上岗制度，以培养具备数字化素养的操作型技术人才。

（二）制定系统化的转型方案，建立方案推进责任机制

数字化转型是一项系统性工程，涉及从研发设计到营销服务的整个生产运营流程，不仅需要每个部门、人员的深度参与和协调合作，还要实现组织内部的广泛连接和高度集成，如此才能产生预期效果。而缺乏系统性规划的盲目转型很可能导致“信息孤岛”、系统冗杂等问题，因此而制定出系统化方案是数字化转型的基础性工作。一汽集团在顶层战略指导下，充分考虑各部门实际需求，以系统性思维制定转型方案；同时还建立起由上至下完备的责任机制，保障了转型方案的快速推进。

一是科学制定系统化的数字化转型方案。一汽集团从整体方向出发，率先形成数字化转型顶层战略，统一组织上下思想。在顶层战略方向指导下，业务部门和分子公司分别制定出符合各自业务体系的数字化建设规划，并在此基础上形成系统化的整体方案。系统化方案可以保障数据的标准化，更好地打通内部数据流，使组织内系统高度集成，避免“信息孤岛”的形成。同时，由下至上的方案制定模式可以如实反映部门和分子公司需求，增强了转型方案的针对性和有效性。二是建立有效的转型推进责任机制，保障转型方案的快速推进。一汽集团将数字化转型作为“一把手工程”，成立数字化管理规划委员会作为最高议事机构。在实际推进过程中，数字化部是主要牵头部门，各业务部门为责任主体，部门领导班子中明确专人分管数字化转型工作，并配备专门的技术人员。同时，一汽集团还建立了跨部门的项目协同推进机制，各业务部门一把手牵头制定数字化转型规划并参与具体项目决策，重点项目由集团分管领导牵头，重大事项则需提交数字化管理规划委员会决策。

（三）重构数字化的管理模式

数字技术在社会各领域的快速渗透促使企业管理产生重大变革，用户需求主导市场和替代式竞争逼迫企业转变管理目标、创新管理模式（戚聿东、肖旭，2020），企业需按照数字化的管理思维来优化治理体系和管理模式，才能进一步提高决策水平和效率。但另一方面，数字技术既是变革产生的原因，同时也是解决办法。科学恰当地应用数字技术赋能管理端，可以有效适应管理变革的新要求。一汽集团基于数字化思维重构了组织管理模式，并利用数字技术对管理系统进行全面升级，极大地提高了管理效率。

一汽集团认识到数字化转型不仅是技术问题，更是管理问题，成功的数字化转型不仅需要应用技术资源，更重要的是解决之后的管理适配问题。在转型过程中，一汽集团构建起数字化的管理思维，并以此为基础对管理模式、组织架构和业务流程进行了重构。基于管理重构，集团搭建了中台架构体系的企业运营平台和自主可控的全新一代ERP系统，实现了管理运营全过程的在线化、实时化和智能化，在提高管理效率的同时，也更好地适配了数字化改造后的生产流程。

（四）构建用户主导的价值创造模式

数字经济时代下制造业的价值创造模式已发生深刻变化，用户与企业之间信息壁垒的打破为用户提供了更大的对比和选择空间，用户可以在对产品进行充分认知的前提下进行选择，用户主导的商品市场模式已然形成（吕铁、李载驰，2021）。对企业而言，与用户之间不再是简单的产品输出关系，而是一种通过深入交互实现合作共赢的关系。即企业通过将用户纳入创新研发、战略决策和产品开发过程，实现高质量和高效率的价值创造活动；同时用户也可获得满足个性化需求的高质量产品。

一汽集团准确把握产业和市场环境的发展态势，以数字化转型为推手，积极构建起用户主导的价值创造模式。集团秉持“以客户为中心”的转型原则，利用物联网技术实现了与汽车产品的互联，使服务部门可以实时获取用户驾车期间的车辆行驶数据，充分掌握车辆运行状态，从而为用户提供及时的安全出行保障服务。

（五）培养数字技术应用能力，提升创新能力

从能力视角来看，数字化转型是一个组织能力不断变化和提升的过程，数字经济时代下的新市场和新生态要求组织必须培养新的数字能力、提升创新能力以获取竞争优势。一汽集团积极引入和学习先进数字技术，通过对新技术的融合吸收和有效应用，成功培养出强大的数字技术应用能力，进一步提升组织创新能力，使集团得以应对目前制造业普遍存在的技术创新困难、产品附加值低、生产效率提高缓慢等问题。

第一，以数字技术为基础的各种软件系统和硬件设备，以及能够熟练使用系统、设备的员工是数字技术应用能力的要素载体。一汽集团在制造端引入大量先进数字技术，打造了基于5G+工业互联网的数字化工厂，应用物联网、大数据、数字孪生等技术，实现冲压、焊装、涂装、总装四大工艺全流程智能化生产，完善了软硬件载体。另一方面，集团积极开展全体领导干部数字化领导力培训、业务部门数字化“种子”人才专项培养和全体员工数字能力培养，完善了人力资本载体。第二，一汽集团通过搭建基于数字孪生的协同设计和虚拟仿真平台，实现了多专业、一体化、全天候的在线协同开发，极大地提升了产品和技术的研发创新能力：产品开发周期缩减6个月以上，开发效率提升40%以上，仿真分析效率提升30%以上。

深化一汽集团数字化转型的对策建议

（一）推动工业互联网平台建设以积累数据资源

数字经济时代下传统要素的相对地位有所降低，数据和信息成为关键要素逐渐渗透进业务流程的各个环节。数字化转型使信息快速流动和大数据搜集成为可能，数据挖掘、分析技术的发展又进一步提升了企业的大数据应用能力，而工业互联网平台则是汇聚技术模块和数据信息的主要载体。目前一汽集团已初步完成组织内部的管理运营平台搭建，未来应积极推动面向汽车制造领域的工业互联网平台建设，将供应链和产业链与平台有效结合，完善平台在应用场景化、技术服务模块化、数据标准化和资源共享化等方面的功能。在建设平台时要做好系统架构设计，按照数据接口层、核心功能层和应用场景层进行划分（吕铁，2020）；制定平台的长期迭代规划，以实现资源、功能、架构的稳定迭代优化。在此之后，集团便能够以工业互联网平台为依托，积累汽车制造产业大数据，逐渐形成独特的数据资源优势，进一步提升市场竞争力。

（二）创新商业模式以顺应市场需求结构变化

数字经济时代给传统商业模式带来巨大冲击，市场需求结构的变化使企业必须在研发环节投入大量资源，以获取足够的市场竞争力。而传统商业模式效益水平相对降低，难以支撑越来越高的研发投入，必须依托数字化转型进行商业模式创新。一汽集团应在重塑价值创造模式的基础上，进一步创新商业模式。一方面，集团应积极建设开放、合作的商业生态，以良性生态吸引协作厂商协同合作，实现优势互补、资源整合、技术自主，从而提高产品服务的质量和附加值。另一方面，数字经济下产业边界被弱化，为企业提供了融合其他产业元素，创新跨界商业模式的机会（罗珉、李亮宇，2015）。一汽集团应打破传统商业思维，积极融合不同的产业元素和思想文化，扩展实体汽车外的个性化服务、应用软件等其他类型产品供给，以多样性的商业模式顺应市场需求。

（三）建立产业链协同机制以融入数字化产业新生态

随着数字化转型企业的增加，数字技术的广泛应用将使行业内的垂直信息壁垒被打破，促使产业链中不同环节的企业相互连结，形成资源、能力互补的产业新生态。一汽集团目前仍处于打通内部全要素、全流程数据流的阶段，未来应从两个方面深化转型工作。一是尽快实现平台、云端、工业数据和行业数据等资源的整合，促进设备与软件系统、数据与应用场景、服务与实体产品间的融合，达到更高水平的集成化。另一方面，要有意识地利用平台技术和数据资源，促进产业链上下游企业开展围绕一汽集团的协同合作，最终建立起数据共享、资源互补、能力协调、开放合作的良性协同机制，以融入逐渐形成的数字化汽车制造产业新生态。

参考文献

[1]Svahn F.,Mathiassen L.,Lindgren R.,“Embracing digital innovation in incumbent firms:how Volvo Cars managed competing concerns”,MIS Quart,Vol.41,No.1,2017,pp.239–253.

[2]戚聿东,肖旭.数字经济时代的企业管理变革[J].管理世界,2020,36(06):135-152+250.

[3]吕铁,李载驰.数字技术赋能制造业高质量发展——基于价值创造和价值获取的视角[J].学术月刊,2021,53(04):56-65+80.

[4]罗珉,李亮宇.互联网时代的商业模式创新:价值创造视角[J].中国工业经济,2015(01):95-107.

[5]吕铁.我国工业互联网产业的变革路径探究——从平台系统架构视角出发[J].人民论坛·学术前沿,2020(13):14-22.