人才工作是一项系统工程，政府部门可以提供政策、平台，但人才终究需要载体承接，而庞大的载体应当是用人单位，只有用人单位主动地参与和开展人才工作，此项工作才有活力，才有持久性。华为作为中国民营企业的标杆，从1987年2万元资本起步到年收入突破7000亿元，迈过“而立之年”的华为公司创造了中国企业史上许多奇迹，在过去的三十多年中，这家公司在“枪林弹雨”中始终保持着高速稳健增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手，成为世界巨头，可以说华为所有的成绩都源自人才战略的成功。研究剖析华为选人育人、用人激人方面的经验与智慧，对政府人才服务部门和广大企业破解引才、育才、管才、用才的难题具有现实借鉴意义。

提倡人才优先，加大人才投入是做好人才工作的根本保证

华为公司创建以来，始终强调追求人才比追求资本更为重要，认为人力资源不断增值的目标应优先于财务资本增值目标。因此，华为坚持以财务资本转化为人力资本，对公司发展有用的人才，华为不惜代价地获取或与之开展合作。1990年，华为对华中科技大学、西安电子科技大学、成都电子科技大学等重点院校的通信工程与计算机等专业研究生，采取了“一网打尽”的招聘策略。2019年7月，华为发布对八位2019届顶尖博士实行年薪制，最高年薪达201万。2009年至2018年十年期间，华为累计投入研发费用超过4850亿元，其中近60%花在人才薪资待遇上。在人才招揽上的观念、做法和投入充分体现了华为对人才的重视程度。目前，华为吸引了700多位数学家，800多位物理学家，120多位化学家，15000多位专门做基础研究的专家和8万多工程师，构建了一个包含18.8万名员工的先进研发创新体系。

创新引才模式，坚持“就地取才”是破解高端人才短缺的有效途径

与一些企业把人才招回国内使用的方式不同，华为强调把研发平台放在人才聚集的地方，华为认为“人才的产生需要环境，一个人的创新能力与他在哪个环境的关系很大，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰”。因此，华为坚持在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤，找到人才后围绕他组建团队和研发平台，做到机构随着人才走，人才在哪里，华为就在哪里。2017年，华为在海外聘用员工数超过3.5万人，海外员工平均本地化达70%。同时，华为不断引进每个领域的顶尖人才，为优秀人才量身打造实验室，近三年就有700多名世界顶级科学家加入华为。目前，华为已在国外设立了17个研发中心、27个能力中心。

突出实用导向，建立系统培育模式是做好人才工作的长远之计

华为非常重视对员工的培训，强调“实践出真知”，并打破过去以授课式为主的员工培训体系，提出了新员工培训的“721”法则，即70%通过实践学习，20%通过导师帮助，10%通过课堂学习。一是建立导师制度。华为新员工在进行集中培训前，公司会为每位培训对象指定一名导师，进行一对一辅导，导师不仅要将企业文化、价值观传递给培训对象，还要为培训对象创造各种培训机会，在培训对象工作遇到困难时给予及时、有效的帮助和指导。另外，华为对导师的选拔标准非常严格，不仅要求是业务骨干，还必须在项目建设中取得过优秀成绩。同时，华为对导师制定了相应的奖励政策，不仅对导师发放补贴、开展年度“优秀导师”和“一对红”评选，还明确规定凡是没有担任导师经历的人，一律不得提拔。导师制员工培养模式是华为特有的育才机制，有助于实现员工技能的螺旋式提升。30多年的实践证明，导师制是行之有效的人才培养模式，为华为培养了大量的优秀人才，收到了极佳的效果。二是办好华为大学。2005年华为公司正式组建了华为大学，华为大学倡导“因材施教，注重实践，训战结合，学以致用”，围绕入职前的引导培训、入职时的集中培训和岗前实践培训设置相关课程。同时，培训所用教材均由最优秀的派驻国外的代表和前线负责人一起编辑，并由他们担任老师，让最优秀的人培养更优秀的人。15年来，华为大学培养、复制出了一批又一批能抢滩登陆、能打胜仗的勇士。

打破用人常规，构建灵活用人体系是管好用好人才的有效办法

人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是核心竞争力。华为坚持不拘一格降人才，不论资排辈，只要有能力年轻也能当“将军”。对此，华为在已有的干部任用和个人职级管理规则与程序的基础上，建立了针对优秀人才破格升级制度。2017年，华为破格提拔了4500名优秀员工，2018年，华为破格提拔了近6000名优秀员工。另外，2016年的数据显示，在华为的员工构成中，52%是85后。部门经理有60%是85后，研发专家有70%是80后，在市场体系中85后也占30%。在华为市场体系担任驻外代表的人员中，41.4%的人员都是30岁出头的年轻人，他们管理的业务规模达到10亿至100亿元。年轻化的人才队伍和不论资排辈的用人导向让整个华为充满了活力和生气。

坚持松绑放权，赋予人才充分决策权是调动人才创造性的科学方法

如何才能灵活便捷地管理十几万人的团队，调动集体的能动性，发挥个体的创造性，曾一度困扰华为，直至华为借鉴了现代美军组织运行与管理模式，才有效解决这一难题。华为于2011年对研发等机构进行了改革，通过缩小作战单位，减少决策人数，采取“横向分权，纵向授权”的组织结构，组建了以客户经理、解决方案专员和交付专员为主体的“倒铁三角”式组织管理结构，“倒铁三角”式组织管理结构强调建立“小班制”，鼓励高管下到小班中担任“班长”，该结构不仅能有效满足客户大部分需求，还能在全面及时掌握市场需求的情况下做出相对客观的决策，让“听得见炮声的人来做决策”，促使庞大的决策体系化整为零、以灵活轻便的方式提高下属的主观能动性，最大限度激发了员工工作热情。

树立竞争意识，建立奖惩淘汰机制是激发人才活力的关键

为了高效激励人才，华为建立了“利益分享”机制与淘汰机制。一是实行战略性薪酬管理体系。华为从2005年起实行了战略性薪酬管理，华为员工收入主要由工资、奖金、虚拟股权和TUP分配收益4个部分组成。一方面，实行共创共享的持股制度。全员持股制度应该是华为最大的制度创新，是华为创造奇迹的根本所在。截至2017年12月31日，华为有80818万名员工持有公司股份。任正非放弃了企业物质利益分享的优先权，他本人仅持有公司1.3%的股份，而98.7%的股份由员工拥有，全员持股制度和大力度的分红比例吸引、团结、黏住了大批人才，包括国际化员工，增强了员工的归属感，稳住了创业团队，成就了华为今日的辉煌。另一方面，推行TUP分配。TUP分配的本质是奖金的一种传递分配，主要分配给卓越的年轻人。TUP分配制度建立以来，老员工的虚拟股份分配数额被稀释，另外华为还规定虚拟股份股东每年只能分享利润的25%，75%的利润要通过奖金方式分享给当年创造价值的人。分配方式的重建，让老员工产生了危机感，重新激活了部分老员工的干事激情，也最大限度地调动了年轻员工的工作热情。二是实施末位淘汰机制。为了防止员工出现安于现状等惰性情绪，激发出人才的危机意识，把巨大市场压力传递到每位员工，华为设置了自动降薪制度和末位淘汰制，公司每半年会对员工进行一次考核，考核结果分为A、B+、B、C、D几个等级，华为不仅对靠前的A、B+给予20%到50%的加薪，而且对考核靠后5%的普通员工和10%的管理层进行强制淘汰，淘汰范围覆盖华为各层级干部。刚性的淘汰机制有效解决了华为部分员工慵懒散漫的工作状态。

完善职称路径，打通人才成长通道是解决人才职业瓶颈的有效举措

华为非常重视员工的发展和职业生涯规划，是中国第一个引入 “五级双通道”任职资格体系的企业，让员工明确知道自己职业发展的上行通道，梳理出“管理”和“专业”两个基本通道，再按照岗位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道从纵向按职业能力再划分出几类岗位，如技术通道由助理工程师、工程师、高级工程师、主任工程师、技术专家五类岗位构成。管理通道则分为监督者(三级)、管理者(四级)和领导者(五级)。在“五级双通道”任职资格体系中，每个员工都可以根据自身特长和意愿，选择向管理方向或技术通道方向发展。两条通道的资格要求不同，技术过硬但领导或管理能力相对欠缺的员工，可选择在技术通道方向发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理岗位，也可以享受公司副总裁级的待遇，并有权调动资源。“五级双通道”任职资格体系的实行，让华为保留了一批经验丰富的技术人才。

（作者单位：广东省佛山市人力资源和社会保障局）