文/王兆春(中国物业管理协会行业发展研究中心研究员、广州东康物业服务有限公司总经理)

2019年被中国物业管理协会（下简称“中国物协”）确定为“标准建设年”，这意味着标准化建设必将成为今年的行业热点之一。对于众多物业服务企业来讲，顺应行业趋势，更新观念，以标准化为抓手，夯实管理基础，提升服务水平，是“标准建设年”的应有之义。

行业趋势：标准化与个性化相伴而行

1.行业标准化全面升温。

虽然起步并不算太晚，但相当一段时期内，物业管理标准化仍属于个别大企业的“小众行为”。对于许多中小企业而言，在服务、管理和经营的多重压力下，标准化更像一个中看不中用的装饰品，属于锦上添花，不能雪中送炭。也有企业选择进行标准化认证，但其目的多是为了一纸证书用于宣传和招投标，厚厚的体系文件往往束之高阁，与日常管理形成“两张皮”。极少数在做，一部分在学，大部分在看，可以说是彼时的行业常态。

2014年之后，标准化工作在全国范围内、各行各业中全面升温。这一年，习近平总书记指示要加快《标准化法》修订工作，使这一于2002年启动但中间停滞长达十多年的工作，开始驶入快车道。随后国务院提出《深化标准化工作改革方案》，各项工作齐头并进，而修订后的新《标准化法》于2018年1月1日施行，成为一个重要时间节点。同一时期，物业管理行业也是动作不断，国家物业服务标委会、中国物协标准化工作委员会、各业态联盟等相继成立，各业态物业管理指南、团体标准、课题研究报告、企业标准白皮书等先后发布，以标准化为主题的行业专题培训受到追捧，中小企业纷纷行动起来，等等。在此大背景下，中国物协把2019年确定为“标准建设年”，提出“聚焦服务标准化，让服务给顾客带来更多愉悦和满意”，可谓审时度势、顺势而为之举。

2.服务个性化大行其道。

自一百多年前标准化管理发端于美国的制造业以来，一谈标准化，首先想到的往往是流水线式的统一管控。对于物业管理来讲，早期的1.0版本时（以基础服务为全部内容），服务需求都是预设的和共同的，这种标准化逻辑还可以适用。但今天物业管理已步入2.0和3.0版本（前者以多元化增值服务为特征，后者以行业跨界融合为特点），形势正在发生根本性变化。

他山之石，可以攻玉。回顾一下手机行业，在功能机时代，通话清晰、待机时间长、结实耐用等通用功能，是可以成为卖点的，也是产品竞争力所在。但在今天的智能机时代，通用功能只是必要条件而绝非充分条件，除非能发掘、创造、满足用户的更多个性化需求，否则将无法获得一席立足之地。从乔布斯推出颠覆式的苹果手机，到华为最新推出折叠屏智能手机，都是例证。同样的逻辑，也适用于物业管理行业——单靠传统的“四保”服务而画地为牢，是难以长久立足的，更遑论超越竞争对手，获得顾客青睐。

究其原因，是顾客在变，顾客对服务内容和形式的需求也在变。以80后和90后为代表的新一代业主已成为主流顾客，他们拒绝从众、崇尚特立独行、追求与众不同的需求心理，反映在物业服务上，就是他们首先关注的，是自我的需求与偏好是否得到关注与满足，而不是自身言行是否合乎管理要求、合同约定或条例规定。这的确是一个新的挑战，因为服务交付环节面对的是人，每个顾客的需求、感受和反馈方式都不尽相同，能洞察和理解其需求已经不易，而让对方感到满意就更加困难。这让很多物业服务企业感觉到极不适应——按合同办事没有错，但结果却屡屡受挫——于是指责业主成为不少企业日常工作的一部分。

但对于另一些企业来讲，这种来自顾客个体的差异化需求，意味着一个弯道超车的市场机会，一个掌握服务定价权的抓手。迄今为止，最好的例子应该还是彩生活物业，远在上市之前，该企业（原花样年物业）就敏锐地意识到这一点，于是把重点放在“对社区资源和业主每一个需求点精雕细琢”上，用其CEO的话讲，他们一直在做的是社区经营，而不是传统意义上的物业管理。

量变引起质变，从某些知名品牌企业的战略表述上就能看出这种变化趋势。绿城物业一开始也是从“基础服务”到“差异化服务”，后来又从 “园区生活服务商”演变为当前的“幸福生活服务商”。很明显，前者是共性服务为主、个性化服务为辅，后者则完全是以个性化的服务需求为导向。

“见瓶水之冰而知天下之寒”，上述变化并非偶然的个别现象，而是代表了一种行业趋势——标准化建设与个性化服务相伴而行，将成为企业两项并存的任务。

观念更新：新逻辑、新导向与新定义

标准化讲究的是统一，而个性化强调的是差异，于是一个自然而然的问题产生了：两者岂不是相互矛盾？甚至有企业认为，今后是个性化服务的时代，标准化思想已经过时。有鉴于此，在一些根本认识问题上正本清源，更新观念，就显得特别重要。

1.新逻辑：个性化与标准化是否相悖？

以产品一致性和服务标准化闻名全球的麦当劳，于几年前推出“DIY汉堡”活动，让消费者可自由搭配一二十种食材，创造自己的个性化汉堡。星巴克通过“把顾客名字写在杯子上”行动，使得服务人员能够称呼顾客姓氏，这种服务交付环节的个性化，在顾客与产品之间建立起联系，心理学表明这有助于提高顾客忠诚度。海底捞以极富创新性的个性化服务闻名业界，但与此同时，从环境、工具、材料，到员工形象、礼仪举止等，又都高度标准化。这启示物业服务企业，个性化服务与标准化管理并非对立，而是可以彼此兼容。

会务服务中，续杯是一个基本的常规动作，但也是非常个性化的服务。拿放杯可以制订统一的动作标准，但每个人的喝水速度不一样，续杯的时间间隔难以统一，似乎无法标准化。中航物业的会务服务标准给出的解决办法是，以视觉特征标准取代时间间隔标准——根据服务对象喝水时下巴与杯子之间的夹角，来决定是否及何时续杯（夹角小于30°时无需续杯，30-60°之间可适时续杯，超过60°则必须马上续杯），很好地解决了这一问题。再比如，会务统一提供红茶，但个别人员要求白开水、绿茶或者咖啡，对于这种个性化需求，能否实行标准化管理？答案是肯定的，那就是建立统一的备忘标准，使会务人员对这种个别需求，从信息获取，到信息传递，再到服务落实，能够规范有序，准确无误。

这些案例说明，以标准化的管理要求来解决个性化的服务需求，是完全可行的，也是必需的，否则高端服务将无从谈起。其关键和难点在于，标准化本身是一个创造性的创新过程，并非简单的整齐划一。

从项目层面来看，每个物业项目对效率、成本、体验的要求是不一样的，这也是另一种服务需求与管理要求的个性化。举例来说，广州西塔向用户承诺平均电梯候梯时间不超过30秒、电梯困人后的救人时间不超过10分钟，而中信广场把消防确警到场时间控制在2分钟左右；绿城服务制作的设备抵岗图谱，能比较准确地测算机器取代人工的成本变化；龙湖智慧服务两千多条“军规”，涉及服务细节的方方面面，确保了服务体验和业主满意度领先全行业。深入分析不难看出，这些差异化的背后，恰恰是更为精细的标准化管控。

可见，无论是效率、成本还是体验方面，无论是项目层面还是作业层面，要形成个性化优势，都离不开标准化的支撑。早在2015年，中国物协沈建忠会长在中国物协标准化工作委员会成立大会上就指出，标准要“满足消费个性化趋势和市场多样化需要”。以标准化的片段，通过不同的排列组合，呈现出差异化的服务效果，形成难以复制的竞争优势，就是物业服务企业标准化的基本逻辑。

2.新导向：“全员工程”还是“专家工程”？

山东有物业服务企业曾提出：“部分从业人员文化基础偏低，理解标准化有困难，是否可以采用更简练的表达方式，诸如三字经、口头禅等？这样的标准是否档次低、拿不上台面？”类似疑问，反映出企业在实施标准化管理过程中，普遍面临的一个两难选择：到底应该坚持“专家导向”，还是“员工导向”？

对于企业来讲，要通过某一标准认证，或者制订发布一项国家标准、地方标准或团体标准，必须通过外部专家的审定，而外部专家往往对格式、术语、形式等有严格的规范要求，更在意“看起来是不是像一个标准文件”。这样的结果是，最终标准的概括性很强，但不够接地气，对使用者的阅读分析、引申推理能力要求较高。而这恰恰是大部分物业服务从业人员的短板，他们希望标准能更直白一些，用著名企业家史玉柱的话讲，就是“简单，不拖泥带水，每个字每句话都看得懂、用得上”。

这种看似矛盾的两种导向，是否非此即彼呢？这一方面，毛泽东的沟通管理艺术提供了经典范例：面向识字不多的群众和战士，各种宣传口号、纪律要求等简单易记，通俗易懂，如“三大纪律”“八项注意”；面向广大知识分子和文艺工作者，讲话文章逻辑严谨，说理透彻，如《在延安文艺座谈会上的讲话》。这意味着，鱼与熊掌是可以兼得的，但需要管理者同时在两个方向上做出努力。

从实际需要看，物业服务标准化本身应同时完成两个方向相反的任务——“演绎”和“归纳”。一个是面向现场服务管理，把抽象的标准文本“演绎”成具体的流程和方法，具有高度的可操作性；另一个是面向管理层，把行之有效的实践经验，“归纳”为明确的标准文件，具有高度的概括性。没有前者，就不能切实提升现场的服务体验和管理效率；没有后者，就不能沉淀积累，举一反三，并推而广之。在这里，“演绎”要坚持“员工导向”，而“归纳”需坚持“专家导向”，两者都是专业性和目标性很强的工作，不可偏废。

企业标准化建设的终极目标，是更高的服务、管理和经营绩效，只有让各级员工的作业活动更加统一、优化和简化，这一目标才能得以实现。这既需要在标准落地环节坚持“员工导向”，立足为现场服务，让标准易学好用，也需要在标准制修订环节，坚持“从现场中来、从员工中来”。以前文所举例子来说，会务服务续杯时间如何恰到好处、10分钟内如何把困梯人员解救出来、2分钟如何到达火灾报警位置等，绝不是专家们开会研讨或闭门思考能够分析出来的，只能来自于现场人员的反复实验、集思广益和不断总结。星巴克对此有一个形象说法，就是“让使用扫帚的人来决定买那把扫帚”。所以，一项标准好不好，员工比专家更有发言权。

如果不能认识这一点，而一味把获得专家认可作为最终目标，那么标准化势必成为面子工程，轻则管理“两张皮”，甚则劳民伤财，给现场员工帮倒忙。这样讲并非否定专家的作用，事实上专家很关键，但专家的主要作用是加工，是个制造工厂，所用的原料（数据、信息和知识）都必须从一线工作中来。

所以从根本上讲，企业标准化建设是“全员工程”，而不是“专家工程”。

3.新定义：文件、要求还是方法？

什么是标准？当前人人把标准化挂在嘴边，对“标准”一词再熟悉不过，这个问题似乎有些无厘头，除非学术研究或者书呆子钻牛角尖，否则纯粹是一个多余的问题。但从企业实际来看，并非如此。

根据GB/T 20000.1-2002《标准化工作指南 第1部分:标准化和相关活动的通用词汇》，标准是“为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件”，而按照国际标准化组织（ISO）的定义，标准是“由一个公认的机构制定和批准的文件”。而进入一家企业，“**小时内修复”、“每周巡查**次”之类的比比皆是。这实际上代表了对标准的两种理解——前者是“文件”，后者是“要求”。

如此定义标准有何影响呢？倘若定义为文件，那么任何一个中小企业，都可以照搬中海、万科或碧桂园的标准文件；倘若定义为要求，那么企业也可以提出超过中航、绿城或龙湖的工作要求。事实上，不少企业也是这样依葫芦画瓢的，但实际工作中往往兑现不了。原因很简单，一线员工不知道该如何去做？换个角度看问题，一天擦洗三次一定比擦洗一次更干净吗？流程不对、工具不佳、材料不当、培训指导不到位、反馈和奖惩缺乏等，都可能成为原因。

事实上，这种以“文件”或“要求”来定义标准的逻辑，无助于解决现场问题，相反还会误导管理者。前者使得秀才和笔杆子们掌控了标准话语权，标准制修订变成了一项对学历和文字功夫要求很高的“高级工作”，绝大部分一线人员被排除在外，只能被动执行，人为造成了管理大师彼得·德鲁克所谓的“决策与执行分离”。后者则使得上级管理者变成了监工，嘴上提要求，手上举大棒，至于如何达标这一关键问题，则甩给了员工，使得员工只能凭经验行事。

追溯到一百多年前，“科学管理之父”泰勒在《科学管理原理》一书中完整提出标准化理论，并对标准给出明确定义，那就是“通过动作分析、时间研究，找到最好的、最快的、最省力的工作方法，作为标准”。简言之，标准即方法，而且是经过验证的最好、最快、最省力的方法。把这一逻辑放到物业管理中，建立标准意味着给员工提供行之有效的工作方法。

这样就可以理解，广州西塔的员工能够在10分钟内把困梯者解救出来，中信广场的员工能够在两分钟达到现场确警，但同样员工换到其他企业，却常常做不到。这并非员工本身有什么差异，而是其他企业缺乏一套行之有效的方法，来确保普通员工经过训练后可以达到这一要求。这些企业往往既有文件，又有要求，但恰恰没有方法，也就是没有标准。这也反证了，标准是让员工可以达到更高要求的方法，是具体问题的解决方案。星巴克说“我们需要的是‘配方’，而不是规章”，很多成功企业也常说“标准化是基础管理的核心”，其内涵就在于此。

可见，厘清标准定义并非咬文嚼字，而是管理中“拨乱反正”的一个大问题。对于三者之间的关系，可以这么说，方法是标准的本质与核心，要求是检验方法适宜有效性的依据，而文件为过程痕迹管理提供统一的形式载体。

以往的行业实践表明，标准化是基础管理的核心，而最新的行业趋势显示，个性化是服务竞争的利器。如何顺应行业势趋，以观念更新为先导，把两者有机结合起来，为企业的可持续发展提供支撑，需要管理者认真思考并付诸行动。