我父亲1991年三月，从东北大学大学院工学研究科博士毕业，获得工学博士称号。四月，经学长介绍，进入日本富士通株式会社工作。

他在那里一工作就是十年。慢慢爬，混到了一个好像挺牛的职位——我也不太清楚，但我爸和我妈说是，那可能就是吧。但到02年的时候，就辞职回国了。

我爸正好在写关于他在富士通工作的经历心得选择回国的原因神马的，要给我看。

虽然已经是十几年前，二十几年前的经历了。但是日企文化这么多年是很稳定，没有翻天覆地的变化的。估计我爸的经历能够作为参考吧。

我爸已经写好第一部分，我也贴上来了。

各位会发现基本上他就是在说自己的经历，文章的主旨不是为了给上进的年轻人们分享心得，而是为了和女儿诉说当年的经历。

第一篇 R&D

1991年3月我从日本东北大学工学研究科博士课程毕业，并顺利获得工学博士学位。经我师兄小坂博士介绍，我进入了日本最大的计算机公司富士通株式会工作。

小坂是我博士导师城户老师的第一位博士生，而我是最后一位博士生，似乎还是有些因缘巧合。

（城户老师名叫城户健一，曾担任日本音响学会会长，IEEE、日本情报处理学会等多个学术组织的理事等职务，是一位知名学者。他34岁成为日本东北大学——日本排位第三的旧制帝国大学，的教授，我父亲跟随他在数字信号处理领域中做语音识别专业方面的研究。）

小坂师兄在富士通已经职务很高，是HPC（超级计算机）本部的本部长、公司常务理事，他的介绍还是很有力度的。

当时的留学生，获得学位后不会立刻回国，都要留下来找个工作，有经历后再回国。我毕业时，城户老师已经退休，去了一所私立大学（千叶工业大学）当教授，我没有留在学校，也是我自己的要求，希望去一所大型企业锻炼一下。

富 士通公司当时在日本是IT公司排名第一位的企业（到现在也是），94年之前，一个公司的销售额就超过中国电子工业部管辖企业的总销售额。当时，中国电子工 业部与美国、日本有两个合作委员会，中美合作委员会实质就是和IBM公司的合作，中日合作委员会就是和富士通公司的合作，我在那个时候进入到这家公司，还 是比较好的选择。

1991年-1994年的三年间，我主要是在事业部做研发工作，依旧是基础研究工作，和产品基本没有关系。这样的工作， 就像是大学院研究室时一样，没有太多不同，主要是制定某个方向（产品）的研究计划，具体的工作由附属在富士通公司下面的很多软件开发公司去做。我的工作就 是读论文、制定研究开发方向和内容、给下端软件开发公司制定任务进度和验收等等。因为时间富余，我自己也按照研究计划独自做一些示范性程序。

研究开发的内容大致是几个方面：中文输入法、中日文自动翻译、智能数据库（支持前两个的工具）。

中 文输入法的开发看似简单，但是需要有些新想法也并不容易。当时，有几个主要产品：哈工大王晓龙的语音流、OMRON的CNN，这两个算是比较多被使用的， 但是在分词和词库构造上并没有什么新突破，只是按照语音序列分词、去对比词库。现在，百度上搜索一下中文分词，则会出来详细的介绍：从方法上分有字符匹配 法、理解匹配发和统计匹配法；具体是正向切分发、逆向切分发、最小词发和双向最大匹配法。我是最早利用概率统计提出最小词法（最大信息熵法）的，并且自己 开发出验证程序，很遗憾这些并没有产品化。

中文输入虽然看似简单，但是它实际与自然语言解析是有联系的，这些在大学的专业基础课中多少接触到，通过实际应用，才会理解到数学的概括性、抽象提炼的妙处。

中 日文的自动（机械）翻译，则更是利用了数学的形式语言的内容。语言，可以用数学这样的工具去生成，在形式语言课程中，这叫文法生成器。我们计算机编程中使 用的语言，比如最初的汇编语言、Basic、Fortran、C、C++等等，包括现在出现的很多高级计算机编程语言，都是数学的文法生成器所生成、并解 释的。自然语言的机械翻译，说白了就是用形式语言去解释自然语言，结果很狼狈。

人的语言，是自然界的东西，是随时变化的。文法生成器产生的语言， 是有规可循的、是被定义了的、是可以推算的，但遗憾的是它不能全部解释人的自然语言。也就是说，形式语言不可能Cover自然语言，这是我第一次认识到数 学并不是万能的。（从此之后，我感到了许许多多数学所力不能及的东西，这是后话。）

如果不能全部Cover，是否可以加个变量做补充，这是科学界总爱使用的手法，哪怕是爱因斯坦，为了解释宇宙不变也引入了一个宇宙常数。其实，他最后也承认这是个错误，常数永远也解释不了变化。就像宇宙增长一样，语言也是变化的。

这 一段时间，我学习了很多知识，比如模糊数学、混沌理论等等。特别是混沌理论的某些可视函数的图形，让我感慨万分。在局部的一个时间段的函数出力，是毫无规 则、没有意义的发散、或局部发散的点的集合，但是当时间足够长、出力足够多的时候，这个出力集合则变为无法解释、不可言语、美轮美奂的图形。这种初看没有 关系，但经过足够的过程而产生出来的、超越微观的宏观关系，对社会学和经济学，是不是可以解释的更贴切呢？

在这种边玩边工作的状态下，很快3年过去了。期间，我却对企业这个组织形态、对公司的业务运作和管理知之甚少，这样下去不能满足我到企业的初衷，我需要改变这样的状态。1994年初，公司开始扩大面向中国的业务，需要挑选一部分对中国了解的人去业务部门，我毅然报名。

放弃研发工作转而去做国际业务，这是一次很大的冒险。

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第二篇 从销售开始

（我读完发现我爸喜欢卖弄的毛病又犯了，大家请温柔看待他。）

为了解企业整体运作，我冒险放弃了研发工作，转到国际业务部门开始做销售工作。这是因为我咨询了一位前辈，他说如果你要想知道一个公司是怎样运作的，那就从销售开始。

因为我有明确的目的，所以我才会放弃博士的身份去做不同的工作，而且是从头做起。每个人都会遇到人生道路的选择，都是一次冒险。改变是冒险，不改变也是冒险，不改变就是放弃了机会、选择了不变化会比变化好的冒险，这种失去机会的冒险，往往是人们不能轻易意识到的。

我 转到国际业务总部中国业务部，部长叫西口。他似乎很惊奇、也很高兴能有一位博士转到他的手下工作，总是高声呼喊我做这做那，在同期转过来的几个人中，显得 比较扎眼。我没有任何身架，从最基本的工作开始，比如：复印资料、翻译中文、打电话联系等等，这样的工作姿态引起周围的议论，认为一个博士为什么来做这样 的工作？不久，这种议论变成了嫉妒，因为机会来到我的手上。来到中国业务部才一两个月，我开始担当了FMV（富士通Desktop型商用电脑）的中国业务 拓展项目。于是，频繁地和公司的各个部门沟通、频繁地去中国出差、选择合作对象、市场调查，我乐在其中。

后来，我对富士通的中国同事闲谈，告诉他们这其中的体会：一个人的工作中，也许有80-90%是他不愿意做的或者没有兴趣做的工作，高兴做的工作最多占10%左右。但是，如果你不能扎扎实实把这90%的工作做好，想要做的10%是不会来到你手中的。

如果我没有开始的工作姿态，放下博士的身段去做最基础的工作，部长是不会把项目交给我的，因为博士只是一个称号或标识，不代表你做某个具体工作的能力。当时，转入国际业务部门的同事有近10人，坦率地说都是竞争对手，博士是一个另类的出现，需要把这个注目变为欣赏。

很 快，我就利用我的优势找到浪潮集团合作，当时浪潮并不是一流，国内计算机厂家排名是联想、长城、浪潮，还有同创、实达、福建中银，更多的是国外品牌的代理 商：如IBM、HP、AST、DEC、COMPAQ等等。这里，我有些私心，因为浪潮在山东济南，公司中有很多山东大学的校友。还有，当时我父母患病在医 院，这样我也好借助出差的机会，多回家看看父母。

和浪潮的合作从代理销售开始，浪潮集团计算机公司作为我们在中国的首家总代理，销售富士通的FMV商用机，记得当时是486/2M内存的配置，在现今看真是太低了。

浪 潮计算机公司的任总，是山师大外文系**时期的学生，当交流问起我母亲也在外文系的时候，他的表情显得不自然。其实，我隐约记得他的名字，母亲说过整她的 几个造反派头头，他是其中一个。我没有对他表现出什么，也没有对母亲提起，一切都过去了。提起只能是不好的回忆，而且不能让此影响到工作。

从和浪潮开始接触，到最终合作，我没有把自己当作一个翻译，而是在谈判中加入了我的理解，从双方的立场出发，考虑如何做到双赢的结果。西口部长乐见我擅自发挥，虽然他并听不懂我说了什么，但是总是笑**地看着我，用信任的眼光支持我。

西 口部长现在仍然是富士通巴西公司的社长，虽然早就到退休年龄了，但一直被反聘。他在富士通也是一个另类的存在。西口部长只是高中毕业，在富士通这样的一流 公司中，显得学历较低。但是他是一个典型的Sales Man，一个立刻就能带动周围，轰轰烈烈做事的人。我在他身上学到了很多东西。

在大型公司 里面，一个项目牵扯到的部门非常多，就拿浪潮这个项目来说，就要牵扯到事业部、市场部、维护部门、工务部门，加上销售的业务部门，最少是五大部门。我需要 带领他们逐个去中国出差，了解市场，甚至每次都要去浪潮谈判，搞得浪潮说我们是疲劳战术，筋疲力尽之时才动真格的。

西口就是这样一个人，他的能量 好像永远使不完，总能让大家随他高高兴兴地向前走。他后来对我说，为什么把项目给我，因为我是一个被大家喜欢的人，学历高但没有架子，总是乐呵呵地和大家 打成一片，这样大家才会支持我。在一个大公司，要做成一件事，不是只靠自己所在部门，还需要很多部门的支持，这是日本企业的文化。我对此企业文化也有些看 法，会在后面议论。

项目做起来，业务量越来越大，一个人忙不过来。我开始有部下，一下就有了两个人。

我常对中国人同事说，工作是 抢来的。虽然看上去有些傻，在日本企业，干多点和少点，收入没有很大区别，做好本职工作就好，这是大多数人的想法。可什么是你的本质工作呢？也许你认为就 是你的Boss交给你的工作。如果这样下去，你永远都在做别人交代给你的工作，碰到好的领导，也许碰巧给你一点开拓性的工作，这也是被动的。

我在“抢”工作，其实我是在开拓工作，如果没有什么开拓性的工作，那就去做别人不想做的、或者领导在犹豫让谁去做的工作，放心，累不死你。当这样的工作确实很满，而周围的人却有空闲的时候，领导是会看在眼里的。就这样，和我同时期转入中国业务部门的两个同事成了我的部下。

中国业务经过三年，已经无法在日本远程监控。97年1月，我被派往富士通北京办事处，担任信息处理部门的总经理，统管北京、上海和香港的业务。

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“抢”工作这个概念我爸来来回回给我讲了很多遍，所以可谓是本章节的重点。

他和我亲口讲的时候更是绘声绘色，我听得更是异常震惊：

“多 做点本职以外的工作”听起来容易，其实要面对多方的压力和阻力的。首先，这一点都不爽，非常累，其次，Boss是不会开口表扬的，Boss也不会表现出特 别的青睐，同事是肯定不会过来帮忙的，同时可能还越来越爱偷懒，更不分担多出来的工作，工资奖金是压根不会长的，简直一点好处都没有，纯粹就是在牺牲自己 的精力时间，说白了就是找贱。而且这个状态会持续很长时间，非常消磨人的动力。但我爸非常上进，对工作充满热情，(或者只是单纯缺根筋），总之他一直坚持 下来了。

于是乎，有一天，像往常一样一个任务被交待下来，领导看了看，发现只有我爸有经验（他当时抢过类似的工作），就把任务交代给他了。

我爸表示他最近手头上的本职工作比较紧张，害怕无法胜这个任务。

一直对我爸多做工作表现的不以为然的Boss很轻描淡写地来了一句：

“哦，我看XXX和XXX最近正好闲着，你就用他们吧。（最近XXXとXXX暇なそうだな。（彼らを）使えばいい。）”

我爸：“您这是什么意思？（え？）”

Boss：“他们从今天起就是你的部下了。（今日から彼らはお前の部下だ。）”

我爸就突然成了同期XXX和XXX的领导。他们的职位和工资一直以来都是持平的。但自从这一天以后，就再也不是一个级别的了。

讲 到这里我爸用一种我无法描述的表情对我说：“所以你千万别觉得你吃亏。多做点活，累不死你。你只干本职工作，干得再好，后果，就是本来和你同期，一起进公 司的家伙，有一天莫名其妙突然成你的上司了。你都不知道为啥：你什么都没做错，本职工作完成的很好，凭什么和你同一个水平进来待了相同时间的家伙就突然成 你的领导了呢？那是因为人家早就不仅仅是做本职工作了。资源早就在以前就抢到手里了。”

他说的很有道理，我竟然无力反驳。

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还剩最后一章节了。最后一章节的事情，也就是负责整个中国区这件事情，作为女儿的我基本也完全没有听说过：虽然那个时候我已经生下来了，但是太小了，完全记不得。所以非常期待。

各位有什么具体想问的，可以问。

文章虽然要等，但是我爸表示“问问题没有关系，立刻就可以回答”

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我爸看到我对抢工作的补充表示

“重点不只是抢工作，还有要自己创造（开拓）工作，还有，需要调动很多部门，不能单打独斗，特别是在日本公司”

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第三篇 经营管理

公 司把我派驻到北京，在人事部是一件大事，至今为止，富士通公司（不算子公司）没有派遣中国籍员工去中国工作的先例。作为亚洲业务统括部长野田的指名，到北 京的人选非我不可，人事部才创下先例，同意了这次人事安排。此后，富士通才陆陆续续把很多外国籍职工派到海外去驻在，这也算是我对这些外籍员工的一个贡 献，我开创了一个先河。

在北京事务所，我负责信息部门的业务，当然是以FMV商用机的销售为主，以后扩大到银行用的ATM机、商场用的 POS机、IA结构的服务器等等。销售工作其实要涵盖售后服务、回款等方面，如果是进口则还需要学习信用证、船单、货期等多方面的知识。这些都是公司内部 的业务，还有对外的工作，那就是渠道/代理商的管理，体现在销售预测/供货计划、价格控制/返点、大客户对应等等。这些需要有行业和区域经理去做的工作， 我要随时/定时地监督和催促。这些细节集中起来，才可做出每年（半年）的工作计划。每年的4月和10月，是业务年度开始、半年开始的时间点，这之前，都要 提前1-2个月给出年度计划和年中修正计划。这些管理层的工作，是我在研发部门没有办法学到的。

来到国内，才知道市场的激荡变动和业务风 险。很多情况，需要一个管理者在短期内做出快速决断。有一次，因为香港公司开出的L/C（信用证）有问题，货已发出而信用证不能从银行兑现，在和订货商谈 判未果的情况下，我快速做出决定，随身带领公司几个棒小伙子，雇车去对方仓库，迅速保全了这批货。事后对方打电话来威胁我，让我注意人身安全，这样的商 场，确实是一个战场，在日本这种商务信用很成熟的国家是无法想象的。

在中国，首先要让客户信任你，而且要提供对他有价值的方案，这样才可 以采用你的产品。看似是卖机器，其实是卖方案，甚至是卖思想。记得在国家商委组织的零售百货系统的高层论坛上，针对计算中心归属部门是财务部还是总裁室的 争论，我在会议上专门给出了当时日本最先进的后台管理思想，那个时候就提出了数据仓库（DWH）和One2One的营销概念，现在看来也不落后。计算机系 统给出的不是简单的财务数据，而是经营理念的数字表现，当然归属部门不能只是财务部门。把这样的先进思想提供给客户，他们才会采用你的系统和产品。

来到国内的几年，我还与北大方正、南京同创、联想等公司开展合作。当时和王选老师关系甚好，他们去日本的访问是我一手安排的。一直到现今、方正集团总裁的张兆东老师、元香港董事局主席张旋龙先生和我都保持着良好联系。

还 记得我和方正笔记本事业部的总经理冯沛然经常聊天，谈到了日美企业有哪些不同。我说，欧美企业和日本企业的不同，可以简单地说前者是Top Down、后者是Bottom Up。前面说过，日本企业要做成一件事，需要几个部门的协调。当各个部门的课长都沟通好了之后，课长会以部长的名义给其他部门的部长发函，而部长盖章之前 也会打电话与其他部长沟通，确认大家意见是否统一。这样的工作看起来效率很慢，但是各部门是有共识的，也就是大家来负责（其实是大家都不负责）。这样一级 一级地向上汇报，最后事业部长来拍板。这就是日本企业的Bottom Up。其实，企业越大，做事主体层次越低，大型公司都是课长说了算，因为项目企划都是课长做的；中型公司则是部长、而小公司则是社长自己直接干。

很 显然，日本公司的效率没有欧美公司效率高，可日本企业中百年老店如此之多，说明他们还是有着自己的经营特点。我对中国老总们经常说，日本企业不作老大，不 要求效率最高，他们宁肯做老二、老三，在效率和安全上保持着一个微妙的平衡，这就是他们的核心思想。作为一个企业经营者，对这个体会越来越感到重要。

一 个管理者，就需要发现优秀的员工，并培养其成为干部，否则很多工作就要事必躬亲，自己没有时间考虑大局。中国员工在工作中，都不愿意传帮带，因为大家是竞 争关系。我的做法是，要提拔某个员工，则首先命令他传帮带其他员工，随后派遣他参加公司更高一级的学习/培训，学习结束后提拔他。

富士通这样的大 公司，公司内部有很多培训课程，这和欧美企业不同。欧美企业的人才，都需要自己出费用去学习、参加培训，这是对自己的一种投资，之后则需要把自己卖出一个 好价格，回收投资。这就是为什么欧美企业中，跳槽是一个普遍现象。日本企业因为提供这样的培训，员工可以在企业中边工作边成长，企业也保留了人才。加之日 本企业的养老保险与连续工作年限有指数增长的关系，所以日本企业员工跳槽的较少。（因为受欧美企业影响、老龄社会的年金支付问题，日本年轻人也已经开始调 动工作单位，改变死守一个公司的做法）。

中国的驻在工作，不只是给了我作为管理者的经历，而且让我感触到不同于日本的快速变化、激烈竞争的市场，也更让我体会到改革开放后的中国，已经像是一列高速列车正在启动。这样的感觉，当我回到日本后就形成了鲜明的对比，以至于后来做出回国的决断。

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阿列？没想到我爸又更新了一个章节！说好的三章呢！这一章也挺有趣的，希望对各位能有所助益。这次都写到回国了，应该是正式完结了。所以~正是完结~散花~

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第四篇 花道退职

回 中国驻在两年后，我调回了日本总部，这次担任了大中国区流通零售行业的工作，地域包括大陆、香港和台湾，负责的产品则是商用POS、手持终端HTP和后台 软件BOC。这时，PC和Server已经进入成熟阶段，工作我也熟悉，虽然我很留恋，但零售业的前、后台的系统融合以及流通领域的很多营销理念更让我着 迷。

富士通原来有三大支柱：信息处理、通信、半导体，此后又从信息处理部门分化出一个系统服务本部，这是一个庞大的SE军团。富士通从一 个硬件产品销售公司，成功转变为一个系统集成公司，全靠这个SE军团的迅速发展。以至于当时的社长，就是选任了做过系统服务本部本部长的秋草。

在 这个军团里，有一个部门就是流通/零售行业的系统集成部门，大根田部长是这个领域的业务Top，他对整个行业的把握与了解，远远超过了IT的范畴，宽泛到 了行业的很多业务知识角落。我称大根田部长是凌驾在IT军团之上的高级咨询专家，SE在这样的行业咨询专家指引下从事系统集成（SI）工作。我对系统销售 真正的把握，正是与大根田部长一起工作，逐渐领会、学习才做到的。那个时候，我和他去大连、哈尔滨、青岛、****等地，与中国各地百货集团、大卖场、连 锁超市的老总们开交流会，推销最先端的零售理念和IT系统，富士通的POS系统最先使用在北京赛特、上海一百八佰伴、西单百货等高档商场。

但是，在这样的通用市场中，IBM、TEC等其他品牌更是占据着主要市场份额，在这样的通用市场里，看不到富士通能在较快的时间里有所突破。

我体会要做到销售的突破和增长，一种是在通用市场中拿出有技术壁垒的产品，还有一种就是自己创造出一个特化市场。这个机会来了。

从 2000年开始，中国体育彩票开始从纸张印刷方式向即时自选打印方式转型，这里面主要的技术难关是安全黑匣子。这是一个机会，因为这是一个全新市场，且黑 匣子的突破将会对后进厂家形成技术壁垒。我开始调动开发部门立即行动，选择一款小型商用POS机进行改造，对其BIOS内核修改并嵌入安全认证功能，改造 为一款崭新用户界面、即选即打的彩票发行终端机。同时，快速完成各种认证和通信连接功能，一年之内成功上市。这一年，我一个星期在国内，一个星期回日本。 在中国接受客户要求，像棒球投手一样抛向日本，然后返回日本，又像捕手一样自己接过任务，转递给技术部门去完成产品功能的开发。

除技术开发工作之外，我还对体彩中心做了很多分外的工作，如：接待体彩中心领导（当时的中心主任是孙晋芳，我崇拜的偶像）访问日本，介绍日本赛马系统，义务编写赛马系统的相关资料。这些看似分外的工作，对增进和体彩中心的信赖关系起了相当大的作用。

从 2000年到2001年的两年间，富士通销售的体彩发行终端，被各个省份所采用，销售额一路飚升，我所在的部门销售额增长了5倍，让国际业务本部的所有部 门刮目相看。我本人也在目标评价（这是富士通公司首创的一种目标评价管理制度，之后迅速被日本各大企业竞相模仿）中屡摘桂冠，连续4次获得SA+的Top 评价，奖金每次都是本部最高级，年收达近1300万日元。这样的业绩，主要靠产品有技术壁垒，市场被垄断，先行优势被持续保持。事后听说，公司高层评价我 是中国事业屈指可数的业务干部，以致当我提出从富士通辞职时，本部长的小岛专务指派乌田本部长代理和我谈话，希望我留在公司，并开出很多待遇条件（说实 话，我没有想到想富士通这样的公司，竟然也会开条件非常希望留住我）。只是，我辞职并非因为对公司的待遇不满，而是经过深思熟虑做出的决定。

随 着业绩好，收入提高，我也采购了自住公寓（当时上幼儿园的女儿表示还记得！！以前是住在富士通提供的公寓，后来搬家搬到更好的公寓去了。但凭印象表示…… 一，点，都，不，大！或者说，蛮，小！（笑））。但是中国的发展和变化，不断催促我回国创业的一颗心。这个时间点终于来到了，2001年9月底，我正式从 富士通辞去工作，回到北京，选择了一条并不安稳的道路。

（题外话：退职金竟然不到几十万元，具体数目忘记了，少得可怜！）

Q&A会继续开放~

欢迎各位继续提问题。

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Q&A

Q1: 要想知道一个公司怎样运作的，那就从销售开始——能请教一下，针对这一点令尊现在的看法是怎样的？谢谢：）

A1：谢谢提问。至今我也是这样认为的，销售要牵扯的部门最多，特别是日本的公司，是整体作战。所以销售能了解公司如何协同的。

企业做到CEO的很多是出身销售的，还有从CFO上来的。做技术当CEO的是初创阶段较多。

Q2：请问最后一个章节中会有离日回国的原因么？

A2：谢谢提问。富士通派驻中国和国创不同，所以下一篇中不会涉及。但是，回国是从大趋势考虑的，当时还有国内单位的邀请。

Q3：明年1月去东京考计算机研究生，并且打算进日本IT公司，但是对日本方面的情况还不甚了解，请问有什么建议吗？谢谢

A3： 日本的研究生院比起国内差别不是太大，也许课题和应用结合程度也差不多。但是，因为倒是不同差别却很大，应该选择比较好的老师，如果能事先了解的话。如果 指导老师比较好，也许在旧址上能顺利一些。公司的入职分契约社员和正社员，当然是正社员最好。但是，我认为年轻人应该看工作内容，选择对自身成长有利的工 作环境。文章中也说了，终身雇佣已经没有什么意义了。

Q4：学技术的出来是不是做销售的会更有机会呢？

A4：做销售也要看是否性格等方面合适，不是说做技术就没有出路，关键是自己的长远打算是什么？要有自己的职业生涯计划。