萨莉亚，一个在亚洲开了1400多家直营店的平价意式西餐品牌，或许很多人想不到它其实是一个起源于日本的连锁餐饮品牌。萨莉亚(前身)在日本创立于1967年，2009年进入中国后落地深圳，2021年又在深圳开了一家升级版的甄选店。

有人做过计算，对于人均十几块的萨莉亚，它的年净利润大概在3亿人民币左右。还有评论指出，萨莉亚很喜欢去接手倒闭的餐厅，别人开不好的位置，萨莉亚通常都能做成(真实度比例未详)，更重要的是，疫情之后，萨莉亚中国市场的盈利能力不降反升，甚至还超过了大本营的日本。

小编|南墨

隶属|我爱学习俱乐部编辑部

如果价格杀手有大赛，前三除了奶茶界的蜜雪冰城，小吃界的沙县，必须也得有意大利菜品界的萨莉亚。

它是不少人西餐的启蒙——足够便宜，味道不错，不用战战兢兢地翻阅菜单只为找最便宜的菜，就算兜里只有 30 块也能豪气地配一份主食、甜品和汤。

它也是很多人青春的载体。学生时代，萨莉亚是请客也不心疼的高性价比选择。这么多年过去，味道没变，价格几乎没涨，在物价飞升的今天，这一点尤为戳中打工人心里最柔软的角落。

萨莉亚为什么这么让人欲罢不能，它的低价秘诀又是什么？

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萨莉亚的致富经

不过，萨莉亚在诞生之初，走的并不是便宜这条路线，做的甚至也不是意大利菜。

1967年，第一家萨莉亚在日本千叶县开张，创始人正垣泰彦彼时还是东京理科大学物理系的一名大四学生。大学期间沉迷兼职、展现出经营才能的他，在周围人的建议下开始创业。

萨莉亚最初以西餐为主，生意很不好，服务员上错菜也没人投诉，因为根本没有多少人光顾。更惨的是9个月后，好不容易开起来的店因为一场意外大火，几乎被烧个精光。

正垣泰彦萌生了放弃的念头，母亲鼓励他重新开始，认为成长总要经历磨难。

带着周围人的期待，正垣泰彦到处借钱，张罗重新开店，还认真思考起餐厅的定位。他分析了当地的餐饮市场，发现做日料店竞争激烈，西班牙菜和法餐店也很多，就是没有做意大利菜的。

几个月后，“浴火重生”的萨莉亚，正式成为了一家意大利餐厅。

但餐厅的生意并没有因此好起来。刚开始正垣泰彦猜想是选址的问题，接着分析厨艺，就这样研究了一圈，最后只剩下一个解决方案——降价。

降多少呢？正垣泰彦先降了30%，依旧没客人光顾；然后是50%，反应还是不理想；直到降价70%的时候，食客们一传十，十传百，全都涌进来，萨莉亚门口开始排起长队。

从此，正垣泰彦坚信，“真正好的东西，应该是既便宜又好吃”。

而作为创始人，正垣泰彦也让重生后的萨莉亚变得与众不同。一个意大利餐饮品牌，不是意大利名厨开的，也不是留学归来的日本厨师开的，甚至不是一个在意大利餐厅打过工的人开的。

他没有把意大利美食发扬光大的梦想，而是以低价餐饮作为经营哲学。这个定位实现得很成功，许多消费者成了萨莉亚的回头客，不只是吃一次尝尝鲜，而是把它作为最实惠的选择。

也是因为定价便宜，正垣泰彦没有像大多数餐厅老板那样重视选址，第二、第三家店都是租不出去的位置，却依然生意兴隆。就这样，由一到二，由二到三……萨莉亚开始了扩张之路。

1990年代，日本泡沫经济时期，大多数餐厅的生意都不景气，萨莉亚的连锁化却大获成功。

正垣泰彦先是走出千叶县，接着把门店拓展了全国各地，到了90年代末，门店数量已经接近300家，营业利润接近20%。

经济泡沫破灭，进入大萧条时期的日本，逐渐走向低欲望社会，这样的环境不利于商业整体发展，却促成了新的社会阶层出现。比如“下流阶层”，这样一群喜欢平实消费的人，成了萨莉亚的忠实顾客。

正如日本社会学家三浦展在《下流社会》所说的那样：只有“星巴克”才赢得上流阶层中的众多支持者......而“萨莉亚”“麦当劳”“罗多伦咖啡”“吉野家”“松屋”等则在下流阶层的女性中拥有众多支持者。

靠着低价的经营策略渡过生存难关后，这个特点逐渐固定下来，成为萨莉亚的竞争优势，让其慢慢在行业里站稳了脚跟，一路从日本走向全球。

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低价的秘密

萨莉亚的便宜，除了带来快乐，也会让不少人好奇它到底是怎么活下来的。

毕竟同样以价廉著称的蜜雪冰城，一开始就把目光投向了三四线城市，主要通过向加盟商卖食材与包装材料赚钱，而杨国福靠着向加盟餐厅卖原材料和设备的收入，赚了总收入 90.9% 的钱 。

而萨莉亚在内地的门店主要集中在一线城市，所有店都是直营，毛利率还超过 60% ，并且还越开越多了。

萨莉亚的省钱秘诀之一是选址。

尽管店铺均在一线城市，萨莉亚却不像肯德基、麦当劳选在黄金地段，而是隐匿于商场内的美食区，往往需要走上一会才能发现。

这些位于商场深处的铺位既能带来足够的人流量，同时又因隐蔽省下了一大笔租金。许多门店甚至是“接盘”濒临倒闭的其他店铺，不加以过多装修、不追求统一装潢，对于探店爱好者来说，探索不同风格的萨莉亚还能带来集邮的快乐。

而不选黄金地段的经营宗旨，从萨莉亚第一家店的诞生就开始了。

彼时正垣泰彦正在寻找一个租金足够低的选址。没有充足资金的他选择了一条购物街尽头的二楼店铺，上楼只能通过一条狭窄楼梯，一楼还有一家货品满到会堵住楼梯入口的蔬果店。

但在实行降价 70% 的优惠政策后，这样的不利条件丝毫不影响食客前来寻觅便宜美食，他们在店前排起了长队。因此在选之后的开店地址时，正垣泰彦不再把寻找旺铺作为目标，却依旧生意兴隆，走上了扩张之路。

不过，萨莉亚能实现毛利率超过 60% 的秘诀远不止于此。

萨莉亚特意成立了工学部，专门研究如何让工作科学化，降本增效。

比如用手端着碗盘直接上菜比使用托盘能节约 5 秒；研发不会分离的沙拉酱，使用前无需摇晃均匀，又能省下 3 秒；剪开袋子要三个一起剪，服务员回到厨房时要带上空盘子，这些产品和规则都让人力效用开发到极致。

同时，中央厨房的设置，既节约了后厨空间，压缩租金成本，又节省了人力成本，服务员就能熟练掌握摆盘或加热的步骤。

当然，并不是所有消费者都愿意吃半成品，但平心而论，用这么低的价格吃西餐预制菜，倒也不是那么让人难以接受。

公司越做越大后，正垣泰彦还在日本、澳大利亚开设农场、工厂，从上游控制品质和成本，而南北半球都有加工厂，使得萨莉亚在不同的季节也能稳定地采购原料，在向海外扩张时也更容易运输 。

可以说，萨莉亚在食品生产的每个环节“抠”到极致，最后才实现为顾客提供便宜又好吃食物的愿望。

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单单低价可以长久吗？

如果仅仅是用平价来概括萨莉亚的整个发展路线，这显得有些片面。假设平价是秘密武器，那么萨莉亚现在应该不止千余家门店，又或者说市面上那么多平价品牌，它们的发展也是一路顺风吗？

这里需要指出两点：其一，平价是一种系统能力，从农场到中央厨房再到门店，萨莉亚几乎全流程打通；其二，平价是一种取舍，舍弃了高利润，也就去掉了服务和仪式感，同时更为讲究效率和标准化。

也就是说，贸然走平价路线，如果没有平价的能力，也做不好取舍，那么平价这个选择就会成为一个负担而不是一个优势。

萨莉亚的标准化、效率、成本管控确实做到了一定的高度，厨房甚至都可以没有菜刀，一切都是中央厨房工厂化解决的，即使是门店要现切的，比如番茄，门店也配备了切番茄机，放上去按一下就自动切好了，有了这些便捷化操作，不会做菜的服务员也能快速上手，完全不需要刀工和厨师。

至于其它披萨之类的产品，大多也是像流水线零件组装那样很快就能出品，出品简单提升了效率，厨房环节快了，翻台率自然也能快起来。

比起中餐，作为西餐的优势确实是可以凭着极高的标准化舍弃厨师，以降低人工成本和人工操作复杂度。而在消费者这边，萨莉亚舍弃了仪式感，服务基本是自助的，顾客需要的时候按铃呼叫服务员，服务员也不盯着顾客，很多顾客评价认为，在萨莉亚消费会比较自由。

另一方面，由于不是小店模式，和一些快餐只有几款产品不同，萨莉亚的模式是“中大店+全品类菜单”，从酒饮、饮品、小吃、蔬菜、焗饭、意面、甜品、披萨、牛排、海鲜到汤品、沙拉，只要是能工厂化、标准化、零售化的西餐产品，萨莉亚几乎应有尽有，而且基本都是平价销售，这既满足了顾客的尝鲜欲望，也支持顾客多次消费。

萨莉亚的菜品确实有一些小心机，除了标准菜品，萨莉亚还有一些特殊产品，比如海鲜烤饭、温泉蛋、蒜香蜗牛、油麦菜、黑松露、小披萨、墨鱼汁意面，常规菜品和其它菜品的组合既满足了消费者尝鲜的喜好，又通过高端菜品的平民化，让消费变得更多层次，再者，有了蔬菜和这些多样化菜品，顾客也不觉得自己是在将就吃简餐，降低了顾客对于“料理包产品”的排斥感。

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磨练长时间赚钱的能力

疫情后，国人的餐饮消费更加看中“性价比”，萨莉亚的品牌优势更加凸显。

萨莉亚的开店节奏非常稳定，每年也就增加百来家。目前，其上海、北京、广州分公司各管辖着100多家门店，每个月都有好几家新店开业，这说明在这些一线城市，它还有很大的渗透空间。而随着二三线城市消费力的提升，设备、物流等条件的完备，“高性价比”的萨莉亚完全有向二三线城市下沉的优势。

但萨莉亚在扩张的过程中，并不是没有后顾之忧的。

国内餐饮行业这几年百花齐放，特色品牌层出不穷，极大地满足了消费者的体验式就餐需求。

与此同时，中式快餐也已经走过一昧模仿洋快餐的阶段，探索出做好中式快餐本土特色的方法，爆发出很强的品牌势能，如老乡鸡、大米先生、和府捞面等体验式快餐的迸发。洋快餐的光环渐渐消失，生存空间受到明显挤压，头部品牌如麦当劳、肯德基、必胜客也纷纷开始探索本土化发展策略。

反观萨莉亚，变化是极小的，客单价没怎么涨、菜单维持着一贯的风格、品牌形象和门店风格也都没怎么变。这有好有坏，价格不涨固住了一大批老粉，但对于新的年轻消费者的吸引力呢？

为了降低企业成本，保持“平价”特色，萨莉亚有意不重视门店面积，以及装修美观舒适度，这在前几年无可指摘，毕竟人均客单价摆在那里。

但随着国内年轻消费者看中就餐体验，对餐厅环境、服务等的要求提高，萨莉亚的短板就逐渐显露出来。

在点评平台上我们可以看到，虽然多数消费者表达了对萨莉亚高性价比的赞赏，但其中仍不乏对其服务和就餐舒适度不高的评价，其中“服务态度差”“空间小，太吵”的评价颇多。而萨莉亚的大部分门店看起来也确实比较老旧，有年代感。

或许也是注意到这一点，去年开始，萨莉亚华南、华北公司开始进行门店装修的升级，2.0版的萨莉亚仍是简约风的，但更加时尚明亮，符合年轻人的审美。

至于服务的问题，可能要通过加强员工培训和培养本土化团队解决。

萨莉亚的海外门店全部独资直营，高管也是日本总部直接派驻，这能更好地执行总部的理念和政策，保证企业经营特色的一致性，但管理问题也有。

首先是国内餐饮市场日新月异，这些外来团队要准确把握住本土市场的需求变化并不容易，如何将中国的服务需求和标准融入到萨莉亚的运营管理中，提高员工的服务水平，很考验团队的能力。

其次，跨国团队管理成本不菲，随着萨莉亚规模的扩大，如果还继续派用日籍管理团队，总部的运营成本只会节节攀升，而培养本土化团队，是一条相对可行的路。

萨莉亚凭借着高性价比的产品和极强的成本管控能力，杀出了一片自己的市场。在餐饮微利时代，它的经验和方法，或许能给餐饮人一些启示。

从萨莉亚身上我们也可以看到，对于一个企业而言，重要的不是一下子能赚多少钱，而是磨练长时间赚钱的能力，这是企业活得长久的根本。

图片来自网络 所有权归原作者（侵删）

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