建议,在日常工作,生活中非常重要。为什么?

一方面,我们会遇到各种各样的问题,从如何更高效地完成任务,到解决复杂人际关系,一个恰当建议,是解决问题的钥匙。

另一方面,建议是一种社交润滑剂,有助于深化人际关系和团队协作。当我们给出、或接受建议时,不仅在传递经验,也在建立认同感。

比如说:

你想认识一个人,会怎么做?通常,通过问题,别人会说出自己的贴心的分享、建议,瞬间能打开话匣子。

不论是推荐一家餐厅、一部电影、还是在对方面对困难时提的建议,都能作为社交媒介,帮你建立更深入的联系。

虽然我也喜欢给别人提供建议,并愿意虚心听取他人的意见,但最近,我开始意识到一个问题,有些建议没有实际效用,还会扰乱决策过程。

当然,还有一些建议往往并未经过验证,仅仅是别人传来的“听说”,这不仅导致决策的困扰和分心,还让我陷入信息过载的状态。

严重的是,来源不明确的建议,会让我产生错误期望;所以,我开始重新审视,“建议”这件事。

什么是建议?举个例子:

假设你是一名新入职的数据分析师,对如何有效且高效处理数据感到困惑,你找到一名有经验的同事,进行咨询。

它看到你的工作后说:“你可以尝试使用Excel的PivotTable功能、或者学习一些基础SQL查询,这样,可以更快、更准确的从数据中提取有用的信息。”

这就是建议。

它给出的指导,能帮助你高效完成任务,提升你在工作中的表现,因此,建议是一种为解决问题,或改进某些情况而给出的意见,或指导。

它通常基于经验、专业知识或对某个特定问题的理解,也会是明确和具体的、也可能是模糊和一般性的,甚至属于口头、书面的,也会是个人给出的,群体共识的。

这就麻烦了。为什么?

从个人经验角度来看,我平时喜欢用一些小红书上推荐的软件来做图片编辑,前几天我问了一位设计专家,想找个更高效的软件。

他推荐我用PS(Photoshop),但我试了半天,感觉像是走进了迷宫,一点都没觉得高效。很明显,这位设计专家是基于他自己的经验和偏好给的建议,但这对我来说,反而成了一个拦路石。

从群体共识角度看,我之前带团队时,大家普遍认为某个营销策略很不错。我当时也觉得,既然大家都这么说,应该没什么问题。

但后来我意识到,这个“大家认为好”的策略,实际上是几个有口碑或影响力的伙伴比较认可的,并不意味着该策略真的全面有效。

从专业角度来看,事情更复杂。

以我的一个猎头朋友为例,他在职场上经验丰富,常给年轻人建议说,最好在一个公司里多停留一些时间,少跳槽。

这个建议听起来有其合理性,因为是他多年的观察、实战经验,但问题在于,这样的建议,经常忽视了很多中间环节。

他未必全面考虑了不同行业、不同职位,以及个人发展阶段需要的灵活性;换句话说,如果你为了个人成长、避免不良工作环境而跳槽,这并不意味着你做错了。

说白了,专业人士给出的建议,但也有可能过于“专业化”,需要特定背景或知识才能充分理解和应用;而且,别忘了专业领域总在变化,今天有效的建议明天也许就不再适用。

因此,建议只能作为开放的沟通方式。它可以是一个出发点、一个方向、一个可能的解决方案。

无论是来自个人经验、群体共识、专业知识,还是针对特定问题的建议,都不应该被盲目地接受或执行,每个人都有自己的独特情况,应该综合多方面的因素,谨慎地评估建议的适用性,再做出决策。

不过呢,我们常常听完别人的建议,就马上去执行了。

我有一个朋友,一直都有做图文自媒体的想法,但前几天,他和一个自媒体圈里的人聊了一下,结果就放弃了。

我昨天问他为什么,他说自媒体现在太难了,没有机会。当我问到“你的没机会结论,哪里来的?”时,他说,朋友都没做成,我为什么能成。我心里想,别人经验没成,是他判断方向的错误,或者他不够努力,内容、运营推广策略有问题等。

其实,每个人都会有此类冲动、盲目跟风的情况,为什么?有三个原因:

首先,为了避免失败、错误,人们常常会因听说别人在某个领域没能成功,怀疑自己也会遭遇同样失败,即便这些经验不一定适用于他们。

其次,在我与公司高层交流的经验中,我发现社交压力尤为明显。通常,老板在旁听的高管、经理面前表达对某个观点或逻辑的强烈认同,往往会引导他们也同意这一观点。

毕竟,老板站在权威的位置,他的观点很容易被视为“正确”和“值得尊重”。这种情况下,即使高管有不同看法、质疑,通常也会出于面子,不公开反驳。

再者,我注意到,很多人更愿意接受现成的观点、建议,不愿花时间和精力去深入分析、探究各种可能性,这样做无疑是一种思考的省力之举,但也会导致决策失误。

不过,这三个因素并非独立存在,有时会相互影响、相互加强,最终导致你做出不够理智、不适合自己的决策,我也踩该方面的坑。

比如:

有一次,一个合作多年的老客户,找我协助处理一场正在发酵的公关危机,并希望我能提供一些外部视角建议。

会议上,公司老板坚定地认为,最有效的策略是“积极回应”,以平息大众不满。

虽然这个观点不无道理,但经过我对舆论的深入观察,我认为这次事件没引发多大的关注,有些小题大作,保持沉默可能更为妥当。

然而,客户内部团队几乎一致地支持老板的看法。我开始担心,如果不按照老板建议行事,一旦情况恶化,责任可能会被推到我身上。

最终,我放弃了自己的立场,遵循大家的共识,协助发布了那份公开声明,结果却适得其反,不仅没有平息舆论,反而激起了更多的负面反应。

那次经历以后,我更注重独立思考和全面分析,面对重要决策时,也不在完全依赖他人的观点,考虑对方情绪价值等。

正是这样,我才想,听取建议本身,到底在听取什么?四个总结即“后验知识(a posteriori)”。

什么是先验经验?

我特意查了下,这个问题要先从一个叫“先验”的词说起。

西方哲学中,伊曼努尔·康德(Immanuel Kant)是其概念重要推动者,他说,世界上有两种知识:

一种是先验(a priori)的,不用靠经验就知道;另一种是后验的(a posteriori),需要靠经验才能知道的。

比如说,在数学里“两点确定一条直线”就是先验的,因为你不用去量或者做实验,就知道这是对的。

但比如“苹果会掉下来”这个,你得通过看或者自己体验过,才知道这是真的,这就是后验的。

在现在的心理学和认知科学里,先验经验指,你怎么用过去的经验,来面对新的问题或情况。但这里的“先验经验”实际上,建立在你之前的经验上,和康德原来说的不完全一样。

简单讲,如果按照认识科学说法,我们一直在寻找先验经验,如果按照康德说法,我们一直在寻找后验经验;不管怎么说,通用之处在于,我们依靠经验,推演出新的方法、策略,以适配环境变化。

可实际操作中,人们只关注经验带来的结果,忽略一个大前提,即:背景。这会造成什么问题?

举个例子:

2020年,私域营销比较火,当年疯狂加好友、建社群、强触达(做活动)三级分销、被称作运营四件套,不少企业成功通过该方法提高了销售额。

由于这套方法论被验证过,于是,市面开始复刻,到现在还有人还在用,结果发现,以前验证的方法失灵了,对各种套路也不感兴趣了。

为什么?

首先,人们现在和2020年对社交媒体、网上推销的看法已经不一样了。以前有用的招数,现在可能不灵了,甚至会让人反感。

然后,因为之前有过成功的案例,现在很多企业都用类似方法。这让大家对这些推销技巧开始烦了。而且,社交媒体平台也一直在变,有的更新了规则,让之前的方法也不好用了。

再说,也有可能因为像经济、文化啊这些因素,市场的需求也变了。比如说,原来火爆的产品、服务现在没人感兴趣了。

所以,如果你不考虑像公司位置、目标客户、产品类型这些基础信息,就用老方法去解决新问题,那肯定是行不通的,甚至可能会弄巧成拙。

很显然,无论是用先验经验还是康德那种基于经验的方法,都需要看看环境有没有变,这样才能确保新方法或策略真的有效。

打个比方:

以前,你在一条河里用一套方法成功捕到了很多鱼,然后,你把这个“成功经验”分享给了大家。结果,越来越多的人,用同样的方法,跑到那条河里去捕鱼。

可现在情况变了。

可能是因为太多人捕鱼,河里的鱼都变聪明了,不再轻易上钩。或因为季节和环境的变化,河里的水质和流速都不一样了,这也影响了鱼的活动。

如果现在还按照原来那一套去捕鱼,不去考虑河里现有的鱼数量、水质变化或者人们的新需求,结果很可能是一条鱼也捕不到。

明白这些,你也就明白了,为什么很多人以前在私域营销上成功的经验,现在不再有效。

你用大量的优惠券和促销活动去轰炸用户,现在只会让他们感到被打扰,然后,默默地离开你;以前随便送点小礼品,就能拉拢粉丝,现在这招不一定管用。

现在的用户需要更专业、更细致、更贴心的互动,只有这样,才能真正建立起与用户之间的信任,进而影响他们的购买决策。

所以说,不管是什么经验,一定要与时俱进,注重环境和背景变化,这样才能确保,你的方法或策略是真正有效的。

因此,我们需要什么样的建议?

大多数情况下,你不能给别人一个确定的结论。比如,有个领导问我这样的问题,我们想做品牌营销,我觉得现在的品牌负责人不行,我要不要换一个。

我很难回答。我不了解对方公司情况,需求是什么,具体原因,甚至你觉得他不行,到底真不行?还是他上级,本身没想清楚业务怎么干。

看出来了吧,建议是一个不负责任的回答,我给不到。那么,我总不能不回答吧,怎么办呢?我会做这三点:

1. 给决策模型

如果一件事情没做过,我会从决策模型下手,它是一个帮我做决定的方法、步骤。

想象一下,你要买手机,你肯定会考虑价格、电池、性能等各种因素,然后比较不同手机,最后选一个最合适的,这整个过程就是个简单的决策模型。

如果一个人脑袋中决策模型很少,怎么办?

那就学会“当老师的本领,学会提问”。决策技巧跟教学技巧很相似,老师的任务是帮学生从A点到达B点。提问时,我通常使用“苏格拉底式教学法(socratic method)”。

它有四个部分:讥讽、助产术、归纳和下定义。

所谓“讥讽”是一种通过对话,让对方揭露自己对某个问题的观点,并通过指出其中的矛盾和漏洞,使其认识到自己的观点可能有误。

其次,“助产术”是一种通过对话激发对方回忆和思考,以帮助对方找到、认识到某个知识或真理,这就像助产婆帮助产妇生孩子一样。

再来,“归纳”是一种通过问答,从对方的个别观点或例子中找出普遍性或一般性规律,对方自己有时候也会总结,这个步骤是从具体的个别情况、到一般性原则的过程。

最后,“定义”是最终目标,即通过以上步骤使对方明确一个事物或概念的本质和普遍特性,从而达到对该事物或概念有一个清晰和准确的理解。

2. 背景加动机

要是一件事原来经历过,那么,我的表达就非常容易。

我经常用黄金圈法则(Golden Circle),也就是乔布斯发布第一代iPhone时,用的方法。

简单说,先问为什么要这么做,然后,再想怎么去做,最后才是具体做什么;不过,大多数人上来只看结果,就是成功或失败。这是“怎么做”,或“具体做了什么部分”。

很少有人上来问“为什么要这么做”。于是,在开始,我会先阐述结果,然后,说当年背景动机什么样,把判断留给对方。

3. 我的价值观

价值观是容器,里面装着对商业、工作、他人相处的基本信念,我很难干预到别人,我通常会说:如果是我,我会这么做。

比如:

我是那种爱冒险、尝试新鲜事物的人;你可能更保守,喜欢稳定,不瞎折腾;同样环境下,价值决定我们做出不同选择。

所以,当我说“如果是我,我会这样”时,其实,我在说,这是我做的选择,你可以参考下。如果价值观不同,你也完全有权做出不一样的决定。这样就能避免,你帮他决策了,最后带来糟糕的结果,他会说,都怪你。

给决策模型、背景加动机、我的价值观,这三点,是我给建议的原则;也是我,吸纳建议时的过滤器,你可以参考看看。

总结一下:‍‍‍

过滤建议,比给更难。

我最怕那些上来就“我建议你,这样做的、那样做的人”。

同理,他们似乎总认为,自己的经验是唯一正确的方式,实际上,每个人情况都独一无二,你始终要为自己负责。


本文由转载于互联网,如有侵权请联系删除!