如今，公司在培养人才方面的做法让每个人都有些不满意。雇主们很沮丧，高昂的学习投资产生的是令人质疑的结果；经理们很沮丧，感觉复杂的发展流程却带来极小的价值；员工们很沮丧，感觉公司几乎没有为他们提供有关如何提高自己能力的实用见解。

这些挫败感是在快速变化的企业需求、不可预测的经济周期和不断增长的基于项目的工作的背景下发生的，这让人质疑公司是否应该投资于人才发展。

鉴于这些挑战，反思这三个关键事实可能会有所帮助：

首先，我们知道更高质量的人才，尤其是在关键职位，会带来更出色的业务成果，这意味着提高人才质量的活动具有潜在价值。

其次，我们知道我们的客户——高管团队，需要立马能用并被证明有效的人才。

最后，我们知道经验可以加速发展并展示领导者的能力，如果应用得当，经验将更快地为我们的内部客户提供更优质的人才。

这些事实表明，改善人才发展是一个相当直接的解决方案。为了更快地为我们的客户提供更优质的人才，您可以使用最有效的流程为您的人才提供强大的体验。

为什么不是技能或能力？

不幸的是，尽管人们已经普遍认识到经验可以加速发展，但很少有公司将其作为主要开发框架。相反，经理和员工仍然在与复杂且难以应用的能力模型作斗争。

最近，关于发展的对话已经转向基于技能的发展，这进一步混淆了领导者和员工。技能概念存在多个挑战，其中第一个挑战是技能的定义是什么？德勤（Deloitte）最近一篇倡导技能的研究论文将其描述为：

“（它们）包括‘硬’技能 或技术技能（如编码、数据分析和会计）、人类能力或人类技能（如批判性思维和情商）、以及潜力（包括潜在的品质、能力或未来可能被开发并成功的相邻技能）。”

这个定义几乎单枪匹马地使技能运动无效，声称技能是从实际技能到行为、个性特征、智力等等的一切。尝试向经理解释这个包罗万象的定义，然后要求他们为员工制定基于技能的发展计划。

专注于技能而不是经验也是失败的，因为技能就像能力一样，只是真正交付某些东西的前兆。因为您仅仅有技能并不意味着您已经证明了您有通过应用它们来创造价值的能力。经验描述的是您已经交付的结果，而不是基于一组技能或能力交付结果的潜力。

最后，以更传统的“您擅长的事情”来定义技能，它是经验的子组成部分。如果您有机械工程、项目管理和大型建筑方面的技能，您可以通过多种方式应用这些技能。

通过例如“搭建一座大桥”这样的经验来展示这些综合技能，使这些技能变得有价值。但就技能本身而言，就好比正在寻找食谱的食材。

无论您关注的是技能还是能力，这两种方法都没有优先考虑哪些能力对公司最有价值，因此发展工作经常被误导。他们对更大的职业框架适应较慢，因此员工也不了解今天的发展如何促进未来的职业发展。

简而言之，典型的能力模型和新发现的技能方法并不能帮助管理者加速发展，也不能为员工提供管理职业生涯的指导。

如果我们想更快地培养更好的人才，就需要一个根本不同的解决方案。

图1 HR经验地图

一种称为经验地图的方案是一种更高效、更易于导航的加速开发的方法。应用一页人才管理思维方式，经验地图回答了这个问题：帮助经理和员工快速开发新功能的最简单方法是什么？

经验地图通过定义在角色或职能中脱颖而出的所需的特定经验来加速工作和职业发展。它描述了某人必须证明的能力的结果（例如，为价值50万美元的企业制定业务战略；使工厂达到ISO9001标准等等），而能力或技能模型仅描述该结果的前兆（例如：是战略思想者或了解工厂管理等）。

经验地图并非旨在变成一份详尽的能力列表或职位描述。相反，它告诉您应该拥有哪些经验来证明您的能力。例如，HR经验地图（见图1）显示了有助于在人才管理、人才招聘、业务伙伴关系和薪酬方面完全胜任的核心经验。在获得了HR职能模块工作深度后，该地图描述了证明经验，其中经理展示了他们在不同场景中灵活应用该职能工作经验深度的能力。

在这种情况下，如果一个人力资源业务伙伴在一个成长环境中证明自己成功，那么他在转型环境中也会面临相同的功能挑战。这意味着他需要适应新的角色和职责，并在新的工作环境中展示出与之前相同的能力和表现。

经验证明既可以评估经理的能力，又可以让他们展示晋升到更具挑战性角色的潜力。（注：图1仅为示例，应针对您的组织情况自定义经验地图。）

为什么经验地图有效加速人才发展？

易于理解：虽然能力可能让人感觉很抽象，但经验是真实的、具体的和熟悉的。“为50万美元的企业制定战略”比“提高您的战略思维能力”更容易理解。

易于评估：评估某人拥有哪些经验以及他们需要哪些经验是一个简单的过程。由于经验是具体和可观察的，评估其完成程度远比评估能力或技能的发展要客观得多。

注重结果：经验地图描述的是必须实现的实际结果，而不是先于结果的行为或技能。作为类比，经验地图描述的是成品蛋糕，能力或技能模型描述的是原料。

实用的职业指南：虽然不作任何保证，但经验地图提供了有关在组织中晋升或离开所需的具体见解。

更具确定性：人类大脑渴望确定性和可预测性，例如了解职业发展的潜在途径。压力水平随着确定性的降低而增加。使职业发展等概念更加明确可以潜在地减少压力及其造成的在工作场所分心。

消除借口：任何人都可以获得经验或部分经验，所以没有借口让人们不发展。如果有人已经拥有重新设计绩效管理的经验，而您想要获得那个经验，您可以加入项目团队，领导变更管理和实施等。

图2

建立经验地图

创建经验地图首先要采访每个领域的资深技能专家。这些专家确定了核心功能类别以及每个类别中最重要的经验。

这些见解推动了地图的内容，因此提供输入的人员必须是真正的专家。如果您的公司中没有职能专家，请使用调研公司或咨询公司来提供此详细信息。

这些访谈生成了一个长长的经验列表，这些经验是被精选出来可以造就职能专家的的力量。经验应该以具体、可实现和易于理解的方式表达，使用 10 个或更少的单词来描述它们可确保您简洁明了地理解其内涵。

支持经验地图

虽然经验地图是一个有用的工具，但当公司的所有发展活动都以经验为中心时，它们才能更成功。我们的文章《员工发展的错觉》提供了六个支持实施经验地图的变革方式。

我们将在这里再次提到的一个关键杠杆是完全围绕经验来定位您的发展流程。例如，将您的个人发展计划转换为个人经验计划，并要求任何非经验的发展活动获得两级批准。

经理和员工应该开会审查经验地图，并讨论下一步追求的哪个经验最符合商业利益。关于该经验的决定应由经理做出。这可以避免追求不切实际的职业目标或与核心业务需求不一致的活动。

寻找新的解决方案

我们知道，更好的人才会带来更好的业务成果。我们也知道，关键的技能差距导致数百万高薪、高技能工作空缺。不幸的是，能力和技能解决方案的复杂性使它们在应对这些机会方面基本上毫无用处。

经验地图为加速人才发展提供了一种实用的替代方案。易于理解和易于应用，且可能是限制全球企业发展中的人才发展挑战的答案。

正如一位人才高管最近告诉我们的那样，“我被领导者们进行的发展对话的质量所震撼。我们所做的只是将对话从‘您需要哪些发展’转变为‘您需要哪些经验’，这让一切变得不同。”

参考资料：

McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo, and Ann M. Morrison. Lessons of experience: How successful executives develop on the job. Simon and Schuster, 1988.

The skills-based organization: A new operating model for work and the workforce,retrieved 11/2/22 at

作者简介

Marc Effron

The Talent Strategy Group主席

哈佛管理畅销书《One Page Talent Management》和《8 Steps to High Performance》作者

Marc创立了The Talent Strategy Group，推动世界许多大型公司转变人才管理方式。Marc在人才管理上的创新理念广受专业人士好评，在Fast Company、英国《金融时报》、英国广播公司、彭博广播公司、《哈佛商业评论》《纽约邮报》等诸多媒体和一些全球广为关注的博客上随处可见他的文章和观点。在创立自己的公司之前，他曾担任雅芳，翰威特和美国银行等诸多知名企业全球人才管理和领导力发展副总裁职位。Marc毕业于华盛顿大学，并获得耶鲁大学MBA。