今天收到了很多问题，只能先集中把问题解决一下。

以后的更新会先解答问题，再连载内容。

1.为什么会有这个岗位？

简单说，就是公司已有数据，希望专业的人，来让数据产生价值。

业务型的公司，经过一段时间飞速发展后（通常为半年到一年），一般会出现以下的情况：

1、 得到资本方的认可，领导层会雄心勃勃，启用数据方面的战略。

2、 公司自身，也会碰到非常多管理的问题，就会希望结束粗放式的增长和运营方式，转向更精细化、更专业、更有效率、更能控制成本的增长。

3、 各部门都按自己的需求提取数据，会出现口径不统一的情况，比如一个部门和另一个部门的同一指标，出现不同解读。

4、 各部门自己提的数据需求，基本上总是会有漏的环节。

所以，这时候，需要有个懂的人，梳理各部门需求，汇总整理数据流程，将数据体系化，不然就乱了。

这种情况下，对数据产品经理的要求是：

1、要懂分析，不然就会变成一个只出报表的传话筒。

2、要懂数据的产生逻辑，要能建立一个业务模块的数据指标体系，不然，出来的东西会比较乱，可能迟迟上不了线；

还有另一种情况就是大数据团队招人。

这种一般是大数据团队，有自己的技术和算法人员，已经做出一定的成果（比如推荐系统最开始上线时，即使团队中没有产品经理，只有算法工程师，也是很容易产生比较好的推荐结果），得到了领导高层的认可。但是如何将算法，更好的服务于公司的商业，产生直接的销售结果，这是算法人员很难有精力去想的，就要招一个产品经理来。

这时候对产品经理的要求是：又要懂商业，人家就是找你来变现的，又要懂算法，又要懂产品，要求非常高。大家觉得大数据的产品经理比较贵，都是这种。

2.如何入门：

我招过不同背景的人，所以总结下来：

基本要求：理工科背景，性格要温顺，要能沉下心来。数据指标实在是一个太繁琐的事情，对性格的要求非常高。而且如果是数据分析，在一大堆数据里刨来刨去，很可能半天也没有结果，所以性格首要的。

以下是加分项：

1、 数据分析师出身。数据产品最好还是要提供解决方案，并不是说，业务人员告诉你他们碰到什么问题，你就能做出好的产品的。要心中有商业模型，有很多解决方案，看到时候需要提供哪一种。

这些方案累积的过程，大部分需要训练，可是谁有时间去训练呢，而数据分析人员的工作本身就是思考各种问题解决方案的过程，要想办法把数据的问题找出来，并且能够作为报告展现。所以招数据分析人员做产品经理是一个快速省事的办法。

如果我的团队中没有分析经历的，一般我都会让其去做几份分析报告，训练思路。

2、 业务人员出身，做过产品经理的，一般知道产品经理需要哪些数据，才能优化页面；做过市场的、运营的，知道哪些数据能够提升效果，有这种背景，我们也会需要；

3、 数据提取员：每个部门需要数据时，就会有一个提取人员，用sql从数据库中提取数据。这种职位我会推荐应届生去做，首先，了解公司后台各大系统的关系和产生数据，其次，了解业务部门的情况，还可以了解公司的发展重点。最主要是，他了解每个数据是怎么产生的，这是其他背景的产品经理没有的优势，开发很喜欢这样的人写的prd，不管业务方向对不对，至少需求是不用改的。

4、 算法产品经理，一般我会要求有数学背景的硕士，带起来很快，性价比高。

5、 其实还是看个人，因为我们现在的团队每个方向擅长的人都有，所以如果我觉得一个人比较有潜力，就招进来，让他挨个职位做一遍，就培养出来了。

3.其他问题：

这个帮助指的是什么？

如果是通过产生的数据报表进行预判的话，那和数据分析师的角色会重叠。

------------以下是回答------------

分析类产品，无论报表还是页面，都是希望使用者可以看到问题，或者得到结论，这是帮助的意思。也就是说把数据分析师的思维给固化成产品逻辑。

举例：比如周报，之前可能是分析师把所有的数据汇总在一起，查看，分析，然后告诉你哪里该改动了。

但是数据产品把分析师每次用的数据和思维，图形化展现出来，你自己做为一个产品经理，看看就知道哪里出问题了。

二、分析类产品：

1.定义和能力模型：

首先说定义：什么是分析类产品。

可以挖掘数据背后的价值，并通过数据的展示，为使用者提供帮助，即数据产品。

一个数据产品经理的能力模型如下：

2.数据分析的能力：

在我年轻的时候，在团队中处于打头阵的状态，基本上老大有什么新的产品了，会先派我去做。等我做的把坑趟的差不多了，就交给别人，换下一个产品，所以我真是做过很多产品和页面。后来总结出做分析产品的一个套路来，如下：

首先讲一个数据分析框架，这基本上被我适用于公司很多业务上：

这是一个数据分析师的经典的分析过程。首先，为这个部门收集一些信息，帮助制定关键指标，其次，监测指标完成的好坏，并发现问题，然后，分析影响KPI完成的原因。最后，给出解决方案。

数据产品经理要做的是什么呢？就是把这个框架中的每个过程总结出来，梳理清楚，每一步，都需要哪些数据、哪些指标，怎么展示，用图还是用表，用什么图。然后，再综合开发资源、上线时间等，最终决定产品是什么样。

我以淘宝给卖家做的一个产品为例，来讲解这个过程：这是一个给管理团队和运营团队看的日报:

我们给每个部门做产品时，都需要首先制定核心指标。有很多时候，业务部门自己会提需求，但业务部门只能想到最直接的，很可能他们部门很严重的问题，会漏掉。

从部门价值上来考虑：

从用户行为来考虑：

当然，还有很多维度可以考虑。

这样分析下来，该部门的核心指标就找到了。

对于部门来说，核心指标是比较好找的，可以跟部门老大合计，看他侧重哪方面即可。

对于为管理层做决策来说，就相对难了一些，在国内现在的形势下，可以多了解资本市场的分析逻辑，多了解管理层的现在的关注重点。

因为即使管理人员，做企业时，也是摸着石头过河，也在不断的学习，可能这个阶段学习的是一种商业理论，在另一个阶段学习的是另一种商业理论。所以相关的商业理论要了解，才能给抽象成报表、甚至分析页面。我为此曾经学过很多，balabala的。

继续看这个页面，数据分析方式怎么用到页面设计中。

同比：较上周同期；

环比：较前一日；

定基比：将行业中所有的卖家分层，用和该店类似的卖家的核心数据，来做对比，从而知道自己的优缺点。

定基比中，我见过最好的，是淘宝的产品。我当时在代运营公司，确实卖家就想知道，哪些跟自己差不多的，比自己好一些的卖家，他们的一些核心数据是什么样的，我的数据到底改善空间有多大。

当然作为平台，可以做的更好一点：比如，我们同省市的卖家，大概的数据是多少。像我们去山东谈酒类企业，他们其实就很关注其他山东的酒在网上的受认可程度。太大的品牌，给他们的借鉴意义毕竟小。

当指标和分析方式都比较多的时候，用户看到页面，就会看到很多数据，但是不知道看什么。这时候就要用一些可视化的方式，突出重点。比如，用红色叹号，将下降较多的指标标出来。

比如某个地区的月初退货率忽然增长，就要收集原因，可能如下：

*管理：

当地销售人员刷单，为了达成上月业务目标，月初退货；

部门人员，有的比较能干，有的比较弱，导致了整体数据的达成不好；

* 商品：新上的商品质量不过关；

* 促销：邮费政策、价格政策的变动；

* 外部原因：

* 京东做了一场大促，把价格给打下来了；

* 忽然爆发了商品的替代品，原有的优势品类衰退；

* 天气原因：当地下了一场大雨，导致送货速度降低，顾客不满意；

* 广告投放合作方临时变化（可能）

这些原因，哪些可以量化呢？哪些发生的几率比较大，而现在并没有这样的数据可用查看？这些原因，在产品设计中，就可以做成数据下钻的报表，以方便了解详情；

如上图所示，拿红圈圈起来的，就是原因分析这一步在页面上的展示。当你看到一款商品数据有问题时，既可以进入商品温度计，查看商品的每个环节（标题、商品页面设计等）到哪哪里有问题，还可用进入单品分析，查看流量来源等。